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陳春花:全世界都在研究華為,因?yàn)樗幸患|西別人沒有

發(fā)布時(shí)間:2017-06-23 點(diǎn)擊:

清華總裁班  清華研修班報(bào)道:

陳春花:全世界都在研究華為,因?yàn)樗幸患|西別人沒有  

華為的增長非常強(qiáng)勁,因?yàn)槿A為有一件東西是別人沒有的,那就是它不講歷史只講未來。如果用未來決定現(xiàn)在,你會(huì)發(fā)現(xiàn)路越走越寬。

今天整個(gè)經(jīng)營環(huán)境中不確定性太多,當(dāng)不確定性出現(xiàn)的時(shí)候,對每個(gè)企業(yè)的挑戰(zhàn)變得跟以前不同了。

但是,不管時(shí)代如何變化,優(yōu)秀的企業(yè),總能保持增長,他們的秘訣是什么?他們的秘訣在于不談歷史只看未來,用未來的眼光看問題。

陳春花在近期的公開演講中,對企業(yè)如何獲得可持續(xù)性、成為一個(gè)自我驅(qū)動(dòng)型企業(yè)需要具備的能力等問題作出了詳細(xì)闡述。

她說:“我非常擔(dān)心你是一個(gè)2017年的人,你的思維還在1997年?!?br />
以下為演講內(nèi)容:

01
獲取持續(xù)增長的企業(yè)在做什么

我最近五年來經(jīng)常引用這句話,“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”。為什么會(huì)引用這句話?因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)企業(yè)要做的最重要的事情是可持續(xù)性,但可持續(xù)性本身并不是由環(huán)境決定,因?yàn)榄h(huán)境會(huì)一直在變,如何保證環(huán)境在變的同時(shí)企業(yè)是可持續(xù)的,就有一個(gè)很重要的要求,要把可持續(xù)設(shè)計(jì)出來,但本來就設(shè)計(jì)成不可持續(xù)的當(dāng)然就是無法持續(xù)的,這就是為什么要討論自我驅(qū)動(dòng)的概念,不確定性的環(huán)境中如何自己驅(qū)動(dòng)自己是可以持續(xù)的,就是要討論的基本話題。

我在研究優(yōu)秀企業(yè)的時(shí)候發(fā)現(xiàn),他們不太受環(huán)境的影響,他們可以在不同環(huán)境下保持可持續(xù),他們因?yàn)槭裁醋龅降??我發(fā)現(xiàn)他們做到三件事:

第一,想盡一切辦法做增長。最近看朋友圈在講一個(gè)話題,企業(yè)具有的思維方式是增長型的思維方式,還是非增長型的。很多人會(huì)問,我的企業(yè)能不能做增長,怎么樣去獲得增長的機(jī)會(huì),我會(huì)告訴他,企業(yè)本身要有一個(gè)思維邏輯,就是要增長。這些企業(yè)很大的特別是用增長來面對變化。

第二,持續(xù)變革自己,不斷地用持續(xù)的變革讓自己獲取成長,在這種情況下他們改變自己的能力比其他的企業(yè)強(qiáng)很多,當(dāng)擁有了自我改變的能力時(shí),生長的能力也會(huì)體現(xiàn)出來。

第三,回歸市場的邏輯。有人問我今天要不要真的理解互聯(lián)網(wǎng)?是不是離互聯(lián)網(wǎng)比較遠(yuǎn)?互聯(lián)網(wǎng)會(huì)不會(huì)給他帶來焦慮?我的回答很簡單,不管互聯(lián)網(wǎng)離你遠(yuǎn)近、不管你熟不熟悉它,有一點(diǎn)你要接受,今天是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代,這就是市場規(guī)律,必須回到市場規(guī)律才能保持住市場中擁有的可持續(xù)性。

優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)清晰的做到這三點(diǎn),他們有自我生長的內(nèi)涵,自我生長的內(nèi)涵最重要的是不斷持續(xù)變革創(chuàng)新、不斷持續(xù)自我更新、不斷持續(xù)做自我轉(zhuǎn)型。每一個(gè)階段來看他,他都有全新的東西跟你溝通。

今天所有的管理都要重構(gòu),都要重新被確立。就像今天談企業(yè)競爭力和五年、十年前給企業(yè)下競爭力定義完全不一樣。十年前談企業(yè)競爭力,一定會(huì)關(guān)注到規(guī)模、成本和品質(zhì),五年前談企業(yè)競爭力一定會(huì)關(guān)注到創(chuàng)新,今天談企業(yè)競爭力一定會(huì)關(guān)注到你對未來的能力,競爭力的內(nèi)涵有三次巨大的變化。

十年前談規(guī)模、品質(zhì)、成本,你是有競爭力,五年前談成本、品質(zhì)、規(guī)模,你就被淘汰了,今天談創(chuàng)新力也要被淘汰,因?yàn)榻裉旄匾氖敲嫦蛭磥?。我們一定要對所有的?jīng)營要素重新構(gòu)建,對組織最大的要求也是要必須面對構(gòu)建未來的能力。

今天獲取持續(xù)成長的企業(yè)都在做四件事:

第一,有增長型的思維慣性。組織轉(zhuǎn)型中遇到最大的挑戰(zhàn),不是戰(zhàn)略、不是業(yè)務(wù),其實(shí)是組織的思維慣性,這是最大的挑戰(zhàn)。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊,這些企業(yè)最大的特點(diǎn)是他們不斷的做新東西,很多大型的成熟企業(yè)習(xí)慣保持已有的經(jīng)驗(yàn),這兩者有很大的區(qū)別,一定是增長型的組織思維慣性才可以。

第二,文化性和自驅(qū)動(dòng)變革的文化,自己批判自己的文化,這個(gè)更難。很多時(shí)候企業(yè)是需要肯定自己的成功,但是今天要批判自己的成功反而做不斷的變革。

第三,回歸到市場的邏輯。

第四,能夠管理不確定性。

02
真正的調(diào)整是革自己的命

怎么能夠真正的變成自驅(qū)動(dòng)的企業(yè)?

比如看華為,華為的增長非常強(qiáng)勁,現(xiàn)在不僅僅是中國的管理學(xué)者要研究它,全世界的管理學(xué)者都研究它,為什么它被這么多人關(guān)注,華為有一件東西是別人沒有的,如果有機(jī)會(huì)去華為會(huì)發(fā)現(xiàn),它不講歷史只講未來。

十幾年前去華為我去看它的研發(fā),發(fā)現(xiàn)講的5G技術(shù)、芯片、軟件接口一系列的儲(chǔ)備和將要做的事情,那時(shí)候我們在用2G,我就說這個(gè)企業(yè)如果做手機(jī)肯定很厲害,那個(gè)時(shí)候我并不知道它要做手機(jī),今天華為手機(jī)影響力大家是知道的。

你到這個(gè)企業(yè)交流聽到最多的是對未來的想法,可是去其他的企業(yè),同樣是我研究的案例,一進(jìn)去介紹的是它的歷史,什么時(shí)候創(chuàng)立、里程碑是哪些、什么時(shí)間點(diǎn)做了什么,我就知道兩個(gè)企業(yè)差異太大了。

亞馬遜總裁貝索斯是世界第二富的人,原因在于亞馬遜今天的市值,財(cái)富是可以說明問題的,更重要的是它回答了人類未來生活的基本方式。如果一個(gè)企業(yè)能夠融合人類未來生活的基本方式,這個(gè)企業(yè)不太可能有不增長的情形。

很多人問我,到底怎么面對變化,大家記住,我給生意下過一個(gè)定義,什么是生意?生活的意義就是生意,所有好的生意都是回答了生活意義,只要能把生活的意義做到的生意一定是好的生意。如果你提供的產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式是讓大家覺得不方便不喜歡的,不能讓生活品質(zhì)和質(zhì)量變得更好,我可以告訴不是你的對手淘汰你,而是生活本身淘汰了你。

這時(shí)候發(fā)現(xiàn)像亞馬遜這樣的企業(yè)為什么如此高的估值,就是未來的生活就是這樣的,沒人愿意買東西還要找收銀員來結(jié)帳,你都不需要了,只要你來亞馬遜無人超市就可以了。

表面上看技術(shù)、你的對手使你很緊張,其實(shí),跟技術(shù)和對手都無關(guān),跟你對生活與時(shí)俱進(jìn)有關(guān),跟你對人最根本的需求有關(guān),你要把自己所有的成功不成功的東西都要拿掉,不能夠自我否定的變革你就是一個(gè)理念的巨人。

很多人講變革講得非常好,但是他總談別人的變革,總是談員工的變革、管理者的變革,很少講自己,當(dāng)他不能調(diào)整自己,就沒辦法真正的調(diào)整了,真正的調(diào)整一定是革自己的命,我相信兩個(gè)東西最重要:

第一,要記住真正的變革不是外部的,一定是內(nèi)部的,反復(fù)自我驅(qū)動(dòng)。

第二,一定要思考的不是變革別人,而是思考如何變革自己。

03
改變是組織最大的資產(chǎn)

在組織管理當(dāng)中最核心的命題有四個(gè):

第一,個(gè)人如何服從目標(biāo);
第二,個(gè)人如何服從組織;
第三,組織如何應(yīng)對變化;
第四,組織如何在環(huán)境中生存。

回答這四個(gè)問題答案是明確的:

個(gè)人必須服從目標(biāo);
個(gè)人必須服從組織;
組織必須有彈性應(yīng)對變化;
組織必須在環(huán)境中尋找價(jià)值。

但是互聯(lián)網(wǎng)來了,人變得很強(qiáng)大?,F(xiàn)在不是組織跟個(gè)人的話語權(quán)的問題,現(xiàn)在個(gè)人話語權(quán)也很強(qiáng)大,85、90后的員工隨時(shí)辭職算不算任性?我說這不算任性而是正常,老板說這是正常的話我該怎么辦?我說讓組織變得他來一天都貢獻(xiàn)價(jià)值,第二天走了也沒問題,那就要問愿意不愿意以很短的時(shí)間建立信任。

挑戰(zhàn)在于,能不能很短的時(shí)間跟員工建立信任,只有在信任下才可以創(chuàng)造價(jià)值,挑戰(zhàn)就變了。更多人談組織管理的時(shí)候是談管控很難談信任,你要改的是你自己,并不是其他的東西,以這個(gè)命題來講這個(gè)概念。

人一定是流動(dòng)的,人流動(dòng)下如何讓他發(fā)揮最大的價(jià)值,愿意不愿意從管控轉(zhuǎn)向信任,可不可以建立信任的文化。真的變革是變自己,這是非常困難的。

要變自己的時(shí)候到底怎么變呢?也很清楚,如果不轉(zhuǎn)型有可能就滅亡,所有的企業(yè)都會(huì)被重新的定義。有一個(gè)很重要的東西,用未來決定現(xiàn)在,如果用未來決定現(xiàn)在,你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的路是寬的,如果只是走著自己的方向路是窄的。把自己放在未來角度去看這些問題,而不是用未來的需求確定今天要做什么。

轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是什么?是用自己的思維方式和經(jīng)驗(yàn)來判斷未來。你的對手其實(shí)是你自己,我非常擔(dān)心你是一個(gè)2017年的人,你的思維還在1997年。

就像今天是高考40周年,如果沒有高考絕對不會(huì)有我今天。人生因知識(shí)改變命運(yùn),可是今天很多人討論高考要不要取消?為什么討論這個(gè)話題,就看你基于什么角度來討論,作為一個(gè)普通的學(xué)生,最公平的競爭就是高考,但是如果不基于這個(gè)角度討論,基于你的思維可能你認(rèn)為它不公平,真正的問題是我們自己,同一件事一定是自己在決定。

很多人問我轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)是技術(shù)、對手、市場變化、顧客消費(fèi)習(xí)慣改變嗎?我說都不是,是你固有的經(jīng)驗(yàn)和思維方式,因此對于今天的組織最大的資產(chǎn)是形成改變的希望,這是我離開新希望六合做的比較好的事。

一開始要調(diào),所有人說別著急你至少花半年時(shí)間再來調(diào)整,我說不行,我一個(gè)月就調(diào)了,你調(diào)了以后告訴我可不可以讓我們運(yùn)行一段時(shí)間再動(dòng),我說半年后再調(diào),調(diào)到第五次他們問我什么時(shí)候可以不調(diào)了,我說沒有不調(diào)這回事,第六次他們問我第七次什么時(shí)候開始調(diào),他們問這句話我覺得沒事了,因?yàn)樗麄冇X得不調(diào)是不正常的。

你的組織擁有這個(gè)資產(chǎn)嗎?你的組織是不是覺得改變和變化是最重要的,如果是這樣的組織,我就不擔(dān)心大家,這種調(diào)整是所有人都愿意接受的,大家覺得不調(diào)是奇怪的事情,我認(rèn)為你就非常對了,這就是我需要大家真正理解的概念。

要成為自驅(qū)動(dòng)的組織,核心是得向自己挑戰(zhàn)。這是我在新希望六合任期給經(jīng)理人寫第五封信的標(biāo)題,那時(shí)候已經(jīng)開始做深度的變革。我給大家寫封信必須要向自己挑戰(zhàn),這是整體改變,只用三年的時(shí)間去改,前面是整體改的構(gòu)成要素,從意圖到價(jià)值重構(gòu)到營利到自己的資源到最后的新業(yè)務(wù),是要全部調(diào)出來的。

很多人問做變革到底動(dòng)什么,我說所有的東西都動(dòng),到了2015年整個(gè)管理層都調(diào)整,甚至整個(gè)結(jié)構(gòu)都打碎全部重來。上面的一排并不是最難的,因?yàn)槭峭獠浚铍y的是下面一排,是支持要素,是下面五樣?xùn)|西全部要變,第一是技能要變,我們是個(gè)農(nóng)業(yè)企業(yè),整個(gè)技能都是農(nóng)業(yè)領(lǐng)域,我們每年招大學(xué)生95%來源于農(nóng)校,當(dāng)我做轉(zhuǎn)型做食品的時(shí)候我們連對市場講話的能力都沒有,只會(huì)跟養(yǎng)殖戶講話,我們無法跟消費(fèi)者講話,我跟人力資源部說,去招新員工,60%要來源于非農(nóng)大學(xué),如果沒有60%的新員工來源于非農(nóng),知識(shí)技能就調(diào)整不過去,三年確實(shí)把這個(gè)改變了,現(xiàn)在新員工絕大部分來自于非農(nóng)的學(xué)校。

很重要的部分是信息系統(tǒng),信息系統(tǒng)最大的功能是形成共同的工作習(xí)慣,信息系統(tǒng)不是拿來做流程和審批,信息系統(tǒng)是拿來形成工作習(xí)慣的,如果能夠用共同的工作習(xí)慣其實(shí)轉(zhuǎn)型和調(diào)整是非常大的,組織平臺(tái)、溝通系統(tǒng)、統(tǒng)一思想是支持系統(tǒng)要做的事情。

04
自驅(qū)動(dòng)企業(yè)必須具備的能力

如果要做自驅(qū)動(dòng)的企業(yè),必須具備五個(gè)能力:

第一,是對管理者的要求,管理者必須是變革領(lǐng)導(dǎo)者;
第二,是對員工的要求,必須是對的我跟我價(jià)值觀要一致;
第三,是對股東的要求;
第四,是對組織的要求,把平臺(tái)必須要打開;
第五,文化不能是固守的文化。

整個(gè)能力模型打造完我們可以做出根本性的改變,這種改變是能夠真正的跟隨到市場,能夠真正跟隨到市場的時(shí)候就可以成為驅(qū)動(dòng)自我生長的組織,我就是要這個(gè)東西。

我們現(xiàn)在不是外部推動(dòng)力不夠,而是內(nèi)部的阻力太大,所以才要求一定是自我驅(qū)動(dòng)的組織,當(dāng)成為自我驅(qū)動(dòng)的組織,才可以做得到根本性的改變。我下面談七點(diǎn):

? 第一,成為驅(qū)動(dòng)自我生長的組織,第一要做的工作是把自己現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)打破,打破內(nèi)部平衡。

現(xiàn)在很多企業(yè)內(nèi)部太穩(wěn)定了,一個(gè)特別穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是無法應(yīng)對今天的變化的。舉例,你能不能讓更多的人在公司內(nèi)部得到平臺(tái),而不是僅有10%的人得到平臺(tái)。習(xí)慣上核心管理崗位就占員工的10%,把這個(gè)平衡打破,可不可以讓百分之七八十的人都有機(jī)會(huì),海爾做大了,六萬人,每三個(gè)人就是一個(gè)組織單元,所以有兩萬的組織單元,會(huì)使得這么多人都有機(jī)會(huì)。你做不做得到,這需要打破平衡。

? 第二,調(diào)整文化,不能簡單的用原有的組織文化,必須要賦予新的東西,今天非常多中國的企業(yè)文化是固守的,華為是不斷的批判自己,把過去的東西扔掉。舉個(gè)例子,能不能學(xué)會(huì)你不講話讓員工講話,能不能每次開會(huì)的時(shí)候都是做一線業(yè)務(wù)的人發(fā)表意見,而是當(dāng)官最大的發(fā)表意見,可不可以做到。

? 第三,設(shè)立新的激勵(lì),讓真正做事情的人能夠得到肯定。

? 第四,建成授權(quán)體系。我認(rèn)為組織管理中,大家一直犯的錯(cuò)誤是認(rèn)為人是需要培養(yǎng)的,我今天也給出個(gè)觀點(diǎn),人其實(shí)是不能培養(yǎng)的,人一定是打拼出來的,不給他放在崗位上他一定不會(huì)長起來,那就得授權(quán)。

我一直在檢討,中國的家長和孩子長起來比較怪,主要的原因是家長太負(fù)責(zé),孩子沒機(jī)會(huì)得到授權(quán),無法真正成長,就要到大學(xué)里再學(xué),再到單位里再培養(yǎng),發(fā)現(xiàn)一個(gè)人30多歲還覺得他年輕,這是巨大的錯(cuò)誤,人最有創(chuàng)造力的時(shí)候是20幾歲,到30多歲是綜合素質(zhì)最高,40多歲基本要被淘汰。核心創(chuàng)造力是20幾歲,所有綜合能力爆發(fā)最快的是30歲,到40多歲最好是退到二線??刹豢梢允跈?quán),不做授權(quán)就長不起來。

? 第五,設(shè)立全新的結(jié)構(gòu),所有的組織結(jié)構(gòu)都是穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu),可不可以設(shè)立一個(gè)動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。

? 第六,跟更多人合作。

? 第七,領(lǐng)導(dǎo)者改變自己的角色。我試一下所謂知識(shí)內(nèi)容付費(fèi),上課收費(fèi)看多少人愿意交錢,我們就嘗試新東西,決定回答領(lǐng)導(dǎo)者新角色我們到底應(yīng)該怎么辦,其中一個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)者能不能成為被領(lǐng)導(dǎo)者,如果今天是領(lǐng)導(dǎo)者你不能成為被領(lǐng)導(dǎo)者,你就無法驅(qū)動(dòng)這個(gè)組織增長,今天當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者是很難的,以前當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者真的可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者,可以做決定,可以決定很多的東西,今天當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者最大的挑戰(zhàn)是什么?可不可以成為團(tuán)隊(duì)一個(gè)成員能夠成為被領(lǐng)導(dǎo)者。

自驅(qū)動(dòng)的組織很大程度上是要經(jīng)歷這七個(gè)改變的,如果不經(jīng)歷這七個(gè)改變不會(huì)成為自驅(qū)動(dòng)的組織,不成為自驅(qū)動(dòng)的組織你就更加的困難。

今天講這個(gè)話題,我的核心是想回答兩個(gè)問題:

第一,一個(gè)自驅(qū)動(dòng)的組織真正要解決的是什么?就是要變革自己,只有變革自己才能成為自驅(qū)動(dòng)的組織。

第二,任何一個(gè)組織在今天都必須面對未來不是傳承過去,如果要面對未來必須回歸到未來基本規(guī)律中,我們看規(guī)律和市場的變化到底在什么地方。

我只是在回答這兩個(gè)最基本的問題,我們也必須去回答競爭力的問題,今天的競爭力跟以前不太一樣地方,它是生長的概念,不再是能力的概念,也就是說之前講競爭力的時(shí)候其實(shí)是個(gè)積累,積累了很多東西就會(huì)有競爭力。

今天的競爭力是生長無限可能性,當(dāng)競爭力是具備無限可能性的時(shí)候,你就是一個(gè)具有競爭力的企業(yè),如果僅僅積累到經(jīng)驗(yàn)、積累出來的競爭力,你的競爭力就要被淘汰。

最后跟大家分享一句話:每一次的生長其實(shí)都在創(chuàng)造著未來,所以你的競爭力必須是動(dòng)態(tài)、必須是生長、必須是面向未來的能力,如果具有這樣的能力,我就不擔(dān)心你了,如果能夠擁有這樣的生長的力量,相信各位的企業(yè)也會(huì)擁有我最初提到的概念,可持續(xù)迅速發(fā)展,預(yù)祝各位一起生長!


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