陳春花：理性決策的7個步驟
導語
理性決策怎么做？其實也很簡單，就是訓練自己掌握理性決策的步驟，一旦這些步驟成為你的思維習慣，你也就具有了理性決策的能力。
從管理的決策角度來說，決策分為兩大類，一類叫做日常決策，一類叫做重大決策。每一個管理者，都會面對日常決策和重大決策的挑戰(zhàn)。
管理決策困難的地方是，既要面對人，也要面對事。所以管理者既要具備自然科學的思維方式，也要具備社會科學的思維方式。我用比喻來做個簡單的說明。
自然科學的方式就是數(shù)學的方式，微積分和極限，不斷的細分或者趨近事實。正是這樣，自然科學思維方式可以用實驗不斷接近真理的方式來獲得對于事物的判斷，也正是這種實驗的特征，可以允許不斷地犯錯誤，不斷地實驗和調整，最后獲得成功就是成功，之前的錯誤可一筆勾銷。
而社會科學的思維方式又是另外一種特征，社會科學的思維方式就是文學、史學、哲學的思維方式。社會科學的思維方式所具有的特點，使得我們無法用實驗的方式來認識事物，不能犯錯誤，一次錯就無法挽回，和自然科學的思維方式剛好相反。
管理科學具備了自然科學和社會科學的兩種特征，因此進行管理決策的時候，我們不能簡單依據(jù)數(shù)據(jù)，也就是科學的方式來判斷，也不能夠簡單地憑借經驗來做判斷，對于重大的決策，我們必須考量諸多的條件和因素，才能夠做出決策，而這個過程我們稱之為理性決策的過程，我們必須力保所做出的選擇不能偏差太大。
也正是由此，我非常希望管理者既要有自然科學思維方式的訓練，也應該具有文史哲的素養(yǎng)和思維習慣，這些訓練如果都具備的話，對很多東西的判斷和處理就簡單一些。
當要做一項新制度和新安排的時候，要先在局部試點，不要全面鋪開，因為管理決策不能夠犯錯誤，所以先要實驗，獲得成功的經驗，之后再全面實施。請記住管理上任何新的變化，都不要全面展開，因為那樣風險太大，也違背了管理學科的特性。
我非常欣賞小平先生的“經濟特區(qū)”建設的策略，正是四個經濟特區(qū)的成功，我們才在全國范圍展開了30年改革開放的進程并獲得了世人矚目的成就，如果沒有四個經濟特區(qū)的建設經驗的摸索，改革開放的決策也許無法取得今天的成效。
我們要有科學的態(tài)度，實際上要有兩個態(tài)度，一個是要有自然科學的態(tài)度，以事實、以數(shù)據(jù)、以真理說話，還有一個叫社會科學的態(tài)度，以本質、以人性去說話，沒有這兩樣東西合在一起，決策就很難有效，所以重大決策一定要理性決策。
理性決策怎么做？其實也很簡單，就是訓練自己掌握理性決策的步驟，一旦這些步驟成為你的思維習慣，你也就具有了理性決策的能力。
識別問題
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步驟一
在決策的時候，我們會遇到很多問題，所以理性決策的第一步是識別問題，識別問題的標準是依據(jù)理想與現(xiàn)實之間的距離。
在這一點上我們很多人就沒有理性決策的習慣。我舉個例子，很多企業(yè)的每一年目標都比前一年有增長的設計。比如一家企業(yè)2016年完成9億元銷售額，希望2017年增長30％，達成12億元的目標。如果這個目標確定，我們就要確定如何實現(xiàn)。大部分人在做完12億元目標的決策之后，他就開始分析怎么樣可以實現(xiàn)這12個億。問題就出在這里了，理性決策不是識別12個億的問題，而是分析增長的30％如何實現(xiàn)。做理性判斷的時候，就是分析12億元和9億元之間的差距到底是什么，圍繞這個差距來分析影響它的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些資源。當把這些問題都識別清楚了，就可以做出一些合理的判斷。
所以有些時候，我不太建議請專家來做決策，你可以參考專家的意見，但是一定不要依據(jù)專家的意見做出決策，更加不能請專家來做出決策，雖然我自己也多數(shù)情況下被稱之為專家，但是我很清楚專家所具有的三個先天的局限性。
第一，專家在分析情況的時候都是以理想性來分析的，不是理性，總是會在理想狀態(tài)下，來做問題的識別。
第二，專家最大的局限性，是專家并不需要對決策承擔最后的責任。
第三個局限性就是，他所依據(jù)的數(shù)據(jù)都是整理過的，專家會保證獲得數(shù)據(jù)的工具是正確的，但是無法確保數(shù)據(jù)是正確和全面的。
所以識別問題的時候，還是要真實地考慮自己的現(xiàn)實和理想之間的差距才行。你不能完全借助于現(xiàn)實的情況做分析，必須識別理想和現(xiàn)實之間的差距到底是什么，也不能完全依據(jù)理想來做分析，那同樣是無法區(qū)別問題而導致決策非理性。
確定標準
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步驟二
理性決策的第二步就是確定什么因素與決策相關。
我們必須清楚地知道什么因素和決策相關，這些因素是否可以觀察，是否具體，是否可以測量。當一些和決策相關的因素無法觀察和測量的時候，決策常常會遇到阻力，甚至決策無法得到實現(xiàn)并帶來極大的損失，所以理性決策的第二步是非常重要的。
大亞灣核電站項目確定建設之后，在香港引起很大的震動，并提出要抵制建設的要求。大亞灣核電站成立了一個公共關系處，當時在國內的公司中沒有任何一個組織結構中有這個安排，但是他們設立了這個部門。為什么呢？因為他們預先估計到香港團體的意見會影響這個項目實施，這是一個相關度極高的因素，必須做出安排。他們把香港地區(qū)的各個團體的代表者組織起來，安排這些代表來大亞灣參觀，了解整個設計和工程質量，實地考察電站的設置和保障工程，又請了很多專家去和代表們交流，最后大家達成共識：核電站是安全的、可靠的，同時香港是可以受益的，于是大亞灣核電站的項目得以順利進行。
分配權重
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步驟三
事實上并非每一個標準都是同等重要的，恰當考慮它們的優(yōu)先權是第三步。通過對每一個與決策相關因素的重要性的判斷，也就是明確步驟2所述標準的重要性，可以使我們更能夠解決關鍵問題，把資源分配到重要的地方去，以保證決策的選擇是正確的。
擬定方案
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步驟四
列出能成功解決問題的可行方案；無須評價，僅需列出即可。對于決策所需要的方案來說，在沒有做出選擇之前，越多越好，不要在決策之前就做出選擇，就制約提出方案，這樣會影響決策本身。
分析方案
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步驟五
在列出的所有方案里面做出分析是一個關鍵的步驟，在這個步驟里面，我們需要分析方案是否可行，實施這個方案的代價高嗎？可能遇到的風險大嗎？在這里特別要注意兩點：第一，分析方案應該著重于建議，而不是人；第二，需要分析社會愿望因素--取悅上司還是同事。
當你在分析方案的時候，一定要著重建議，不要管是誰提出來的，千萬不要因為是高層管理者提出的方案就要給予足夠的重視，也不要因為是專家提出的方案就有更強的選擇性，我們需要依據(jù)方案本身，而不是提出者的影響力。在做決策的時候，我們存在不夠理性的一個原因，就是誰官大誰說了算，理性決策的時候是不能這樣的，我們只需要關注建議。
社會愿望因素考慮取悅上司還是同事？其實表達了這樣一個思想：在分析方案的時候，要考量以下因素，如果這個方案是需要所有人去執(zhí)行的話，取悅同事的方案比較容易獲得成功；如果這個方案是要上司批準的話，那么取悅上司的方案比較容易通過。所以要求我們不要自己評估方案好還是不好，一定要看這個方案拿來干什么用，需要獲得什么人的支持。
選擇方案
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步驟六
在前面步驟的基礎上，我們開始做出決策選擇了，如何選擇方案，就是決策本身，我們需要界定以下一些問題：這個方案是最好的嗎？用前面的步驟來判斷；選擇這個方案是妥協(xié)的結果嗎？這個方案可以讓所有參與決策的人滿意嗎？在做出選擇的時候是否受到權力的影響？界定這些問題，只是希望選擇更加理性，而不是受個人因素影響，包括權力的影響。
執(zhí)行方案
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步驟七
進入實施步驟，就要考慮所有執(zhí)行的人是否可以接受所選擇的方案，執(zhí)行方案過程中資源是否受到限制。如果執(zhí)行者不能夠接受決策方案，決策就不會獲得效果；同樣，如果實施中資源受到限制，難免決策也會無法得到執(zhí)行，因此在實施決策的時候，需要特別關注這兩個問題：接受程度、資源限制
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