時下的中國，家族企業(yè)管理成為一個熱門話題。中國在經(jīng)過30年的改革開放后，誕生出一大批家族型企業(yè)，這幾年正面臨這些家族企業(yè)管理上生死抉擇的關鍵時刻，大家都擔心驗證了“三十年河東三十年河西”和“富不過三代”。

家族企業(yè)到底該如何管理？德魯克也有四大原則的論述。

       亞洲地區(qū)的企業(yè)大都以家族企業(yè)的形態(tài)經(jīng)營，尤其在中國大陸、中國的臺灣地區(qū)和香港地區(qū)這些以華人為主的區(qū)域中，企業(yè)的類型基本上是以家族企業(yè)為主，有關資金、財務、資產(chǎn)等方面更是由家族完全掌控。

       從另一個方面來看，其實這也反映了這些企業(yè)的所有者自信不足，從而，導致了這些家族企業(yè)大都無法做大做強，做精做久。

       那么，家族企業(yè)的管理理論是什么？又應該如何管理呢？這是頗為值得研究的課題。先讓我們來看看世界上家族企業(yè)中較為成功的大公司吧。

       例如，李維公司在一個半世紀前剛創(chuàng)立的時候，就是由家族控制經(jīng)營的，杜邦公司也由家族掌控、經(jīng)營了一百七八十年（19世紀20年代成立，一直到20世紀70年代才由專業(yè)經(jīng)理人管理），成為了世界上最大的化學公司。

       而中國香港地區(qū)的李嘉誠、中國臺灣地區(qū)的王永慶都是超過半個世紀的家族企業(yè)的掌舵者。

       就管理而言，“家族企業(yè)非常迫切地需要擁有一套完全不同的規(guī)則，這些規(guī)則是家族企業(yè)必須嚴格遵守的，否則家族企業(yè)將無法生存，更談不上發(fā)展與繁榮?！?

       德魯克歷經(jīng)60年的研究與洞察后，提出了家族企業(yè)有效管理的四大原則。經(jīng)過我十多年的驗證，這四大原則一樣適用于華人地區(qū)的組織和企業(yè)。

       第一條規(guī)則是，“除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)工作?！?

       筆者曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認識的人安排在重要的部門里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。

       結果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業(yè)性質的上市公司關門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經(jīng)理，有什么不對呢？有什么問題呢？

       但是，實際上，在一個家族企業(yè)中，不論家族成員的工作內(nèi)容或頭銜是什么，他們在員工的眼里都是屬于“高層管理層”。

       因為，一到周日，當和董事長一起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現(xiàn)優(yōu)異、誠實、正直，當然能贏得員工們的尊敬。

       但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數(shù)員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老板。

       最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。

       像中國臺灣地區(qū)具有影響力的雜志《天下》剛開始創(chuàng)立的時候，就明確規(guī)定，“凡股東的家族成員不得加入本公司工作”，當然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來的接班人。

       這種做法十分獨特，因為這樣也可能將有才干、有作為的下一代隔絕于公司之外。這當然是個特例。

       有些家族企業(yè)的老板為了保持股東之間的平衡，只好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員，將其安排在公司內(nèi)掛個“營銷部經(jīng)理”的頭銜，但是另外高薪聘任一位十分能干的專業(yè)人士擔任“營銷部副經(jīng)理”。

       老總對那位副經(jīng)理說：“我堂兄的頭銜只是個形式，目的是讓他的母親不要再煩我，畢竟她是公司的大股東。當然，公司都知道你才是真正負責這個部門的人，以后你只要向我負責，不必理會他。”

       事情有這么單純嗎？真的就像老板說得那般輕松，從此就可以過上幸?？鞓返娜兆恿藛幔渴聦嵏嬖V我們，如果這樣處理，只會讓情況變得更糟，甚至會到不可收拾的境地。

       因為，只要他堂兄在公司里多待一天，就會多一天的麻煩。如果他既沒有能力，又沒有好的工作態(tài)度，企業(yè)留用這樣的人，會激起同事的不滿和嫉妒，最終，企業(yè)的經(jīng)營會走上不歸路，這樣，受害的自然是公司。

       因此，用錢打發(fā)一個懶惰而平庸的堂兄所花費的成本，遠比留他在公司里就職所耗用的成本要低得多。

       第二條規(guī)則是，“不論有多少家族成員占據(jù)了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人?！?

       比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創(chuàng)始人的后代，但他們的總裁兼總經(jīng)理卻是一位非家族成員的頂尖專業(yè)人士。

       德魯克舉了一個具有啟發(fā)性的例子。他認識的第一位“公司內(nèi)部的外人”是一位60年前在英國一家非常大的家族公司中任職的副財務總監(jiān)。

雖然，他和公司家族成員有著親密的友誼，但他卻“從不參加他們家族的聚會或婚禮，他甚至不在他們家族成員出席的鄉(xiāng)村俱樂部中打高爾夫”。

       他曾對德魯克說：“我所參與的唯一的他們家族的聚會就是他們家的葬禮?！?

       第三條規(guī)則是，“除了極小型的家族企業(yè)之外，家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補充公司的重要位置。”

       企業(yè)聘用的非家族成員的專業(yè)人士都應該受到同等的對待，必須讓他們在企業(yè)內(nèi)享有“完全的平等權”，而不應該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。

       第四條規(guī)則是，“將繼任權的決定權委托給一個既非家族成員又與公司毫無關聯(lián)的人士?！?

       即使忠實地履行上述規(guī)則的家族企業(yè)，仍然會由于企業(yè)的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業(yè)解體的風險，這是因為企業(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。

       針對此類問題，德魯克提出了精辟而有效的見解：通常，家族企業(yè)會一直等到關于繼任問題的矛盾變得尖銳時，再請外人協(xié)助解決，這樣做的話，如果錯過了應該決策的時機，就為時已晚了。

       接班人計劃應該與財務、人事等計劃相結合，這些計劃不可能在一夕之間完成，為此，如今有越來越多的家族企業(yè)，在接班人決定之前，就已經(jīng)預先找好了“合適的仲裁者”。

       常聽到老一輩說“富不過三代”，的確是如此。如果沒有建立接班人制度的話，縱然有仲裁者，恐怕也不足以解決紛爭的問題，最終，企業(yè)有可能會付出巨大的代價。

       中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業(yè)，更沒有百年的跨國企業(yè)、百年的世界級企業(yè)，但是我堅信，在中國出現(xiàn)百年的世界級大企業(yè)是指日可待的。

       家族企業(yè)其實依賴的是一種“創(chuàng)業(yè)的精神”，因為家族創(chuàng)業(yè)對企業(yè)的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足，因此在創(chuàng)業(yè)之初，成功率較高。

       但一旦企業(yè)的規(guī)模擴大之后，問題就來了。為此，家族企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營下去，必須忠實地遵循德魯克的四條法則。

       家族企業(yè)生存的基本法則是，“只有家族服務于企業(yè)，企業(yè)與家族才能同時生存并得到發(fā)展，否則將兩敗俱傷。”在“家族企業(yè)”這個詞中，重要的字眼不是“家族”，而應該是“企業(yè)”，這是德魯克生前的忠告。