時下的中國,家族企業(yè)管理成為一個熱門話題。中國在經(jīng)過30年的改革開放后,誕生出一大批家族型企業(yè),這幾年正面臨這些家族企業(yè)管理上生死抉擇的關鍵時刻,大家都擔心驗證了“三十年河東三十年河西”和“富不過三代”。
家族企業(yè)到底該如何管理?德魯克也有四大原則的論述。
亞洲地區(qū)的企業(yè)大都以家族企業(yè)的形態(tài)經(jīng)營,尤其在中國大陸、中國的臺灣地區(qū)和香港地區(qū)這些以華人為主的區(qū)域中,企業(yè)的類型基本上是以家族企業(yè)為主,有關資金、財務、資產(chǎn)等方面更是由家族完全掌控。
從另一個方面來看,其實這也反映了這些企業(yè)的所有者自信不足,從而,導致了這些家族企業(yè)大都無法做大做強,做精做久。
那么,家族企業(yè)的管理理論是什么?又應該如何管理呢?這是頗為值得研究的課題。先讓我們來看看世界上家族企業(yè)中較為成功的大公司吧。
例如,李維公司在一個半世紀前剛創(chuàng)立的時候,就是由家族控制經(jīng)營的,杜邦公司也由家族掌控、經(jīng)營了一百七八十年(19世紀20年代成立,一直到20世紀70年代才由專業(yè)經(jīng)理人管理),成為了世界上最大的化學公司。
而中國香港地區(qū)的李嘉誠、中國臺灣地區(qū)的王永慶都是超過半個世紀的家族企業(yè)的掌舵者。
就管理而言,“家族企業(yè)非常迫切地需要擁有一套完全不同的規(guī)則,這些規(guī)則是家族企業(yè)必須嚴格遵守的,否則家族企業(yè)將無法生存,更談不上發(fā)展與繁榮?!?
德魯克歷經(jīng)60年的研究與洞察后,提出了家族企業(yè)有效管理的四大原則。經(jīng)過我十多年的驗證,這四大原則一樣適用于華人地區(qū)的組織和企業(yè)。
第一條規(guī)則是,“除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干,否則不能在公司內(nèi)工作?!?
筆者曾目睹多家已上市公司的董事長,他們積極把自己認識的人安排在重要的部門里,甚至不管股東的抗議,他們大都一意孤行。
結果沒多久,高管一個接一個離開了公司,最終,這樣的家族企業(yè)性質的上市公司關門大吉了。也許有人會說,我只不過安排我的外甥從基層做起,也不是安排他去干經(jīng)理,有什么不對呢?有什么問題呢?
但是,實際上,在一個家族企業(yè)中,不論家族成員的工作內(nèi)容或頭銜是什么,他們在員工的眼里都是屬于“高層管理層”。
因為,一到周日,當和董事長一起坐在餐桌前時,他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現(xiàn)優(yōu)異、誠實、正直,當然能贏得員工們的尊敬。
但是,倘若他們狐假虎威、氣勢凌人,必然會引起多數(shù)員工的不滿,這對員工而言,是一種侮辱,也會使得員工無法尊敬老板。
最終,可能大有作為的員工都離開了公司,留下來的人,很快地就成了溜須拍馬的弄臣。
像中國臺灣地區(qū)具有影響力的雜志《天下》剛開始創(chuàng)立的時候,就明確規(guī)定,“凡股東的家族成員不得加入本公司工作”,當然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來的接班人。
這種做法十分獨特,因為這樣也可能將有才干、有作為的下一代隔絕于公司之外。這當然是個特例。
有些家族企業(yè)的老板為了保持股東之間的平衡,只好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員,將其安排在公司內(nèi)掛個“營銷部經(jīng)理”的頭銜,但是另外高薪聘任一位十分能干的專業(yè)人士擔任“營銷部副經(jīng)理”。
老總對那位副經(jīng)理說:“我堂兄的頭銜只是個形式,目的是讓他的母親不要再煩我,畢竟她是公司的大股東。當然,公司都知道你才是真正負責這個部門的人,以后你只要向我負責,不必理會他。”
事情有這么單純嗎?真的就像老板說得那般輕松,從此就可以過上幸??鞓返娜兆恿藛幔渴聦嵏嬖V我們,如果這樣處理,只會讓情況變得更糟,甚至會到不可收拾的境地。
因為,只要他堂兄在公司里多待一天,就會多一天的麻煩。如果他既沒有能力,又沒有好的工作態(tài)度,企業(yè)留用這樣的人,會激起同事的不滿和嫉妒,最終,企業(yè)的經(jīng)營會走上不歸路,這樣,受害的自然是公司。
因此,用錢打發(fā)一個懶惰而平庸的堂兄所花費的成本,遠比留他在公司里就職所耗用的成本要低得多。
第二條規(guī)則是,“不論有多少家族成員占據(jù)了多少公司的管理職位,也不管他們多么能干,都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人?!?
比如,李維公司的老板是家族成員,也是公司創(chuàng)始人的后代,但他們的總裁兼總經(jīng)理卻是一位非家族成員的頂尖專業(yè)人士。
德魯克舉了一個具有啟發(fā)性的例子。他認識的第一位“公司內(nèi)部的外人”是一位60年前在英國一家非常大的家族公司中任職的副財務總監(jiān)。
雖然,他和公司家族成員有著親密的友誼,但他卻“從不參加他們家族的聚會或婚禮,他甚至不在他們家族成員出席的鄉(xiāng)村俱樂部中打高爾夫”。
他曾對德魯克說:“我所參與的唯一的他們家族的聚會就是他們家的葬禮?!?
第三條規(guī)則是,“除了極小型的家族企業(yè)之外,家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補充公司的重要位置。”
企業(yè)聘用的非家族成員的專業(yè)人士都應該受到同等的對待,必須讓他們在企業(yè)內(nèi)享有“完全的平等權”,而不應該受到差別待遇,否則他們就不會留在公司。
第四條規(guī)則是,“將繼任權的決定權委托給一個既非家族成員又與公司毫無關聯(lián)的人士?!?
即使忠實地履行上述規(guī)則的家族企業(yè),仍然會由于企業(yè)的繼任者問題而引起矛盾,甚至面臨企業(yè)解體的風險,這是因為企業(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。
針對此類問題,德魯克提出了精辟而有效的見解:通常,家族企業(yè)會一直等到關于繼任問題的矛盾變得尖銳時,再請外人協(xié)助解決,這樣做的話,如果錯過了應該決策的時機,就為時已晚了。
接班人計劃應該與財務、人事等計劃相結合,這些計劃不可能在一夕之間完成,為此,如今有越來越多的家族企業(yè),在接班人決定之前,就已經(jīng)預先找好了“合適的仲裁者”。
常聽到老一輩說“富不過三代”,的確是如此。如果沒有建立接班人制度的話,縱然有仲裁者,恐怕也不足以解決紛爭的問題,最終,企業(yè)有可能會付出巨大的代價。
中國有很多的百年老店,卻沒有過百年的企業(yè),更沒有百年的跨國企業(yè)、百年的世界級企業(yè),但是我堅信,在中國出現(xiàn)百年的世界級大企業(yè)是指日可待的。
家族企業(yè)其實依賴的是一種“創(chuàng)業(yè)的精神”,因為家族創(chuàng)業(yè)對企業(yè)的起步十分有利,原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足,因此在創(chuàng)業(yè)之初,成功率較高。
但一旦企業(yè)的規(guī)模擴大之后,問題就來了。為此,家族企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營下去,必須忠實地遵循德魯克的四條法則。
家族企業(yè)生存的基本法則是,“只有家族服務于企業(yè),企業(yè)與家族才能同時生存并得到發(fā)展,否則將兩敗俱傷。”在“家族企業(yè)”這個詞中,重要的字眼不是“家族”,而應該是“企業(yè)”,這是德魯克生前的忠告。