不同階段、不同行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司需要的業(yè)務(wù)建議是不一樣的，普適、相對長期的話題只有人才，因為人才在公司起的作用是不變的。公司的人才機制才是最關(guān)鍵的。
早期公司的業(yè)務(wù)應(yīng)該都不復(fù)雜。因為最早公司只做產(chǎn)品、技術(shù)，不做市場、PR、媒體合作等等，所以業(yè)務(wù)很簡單，但是公司成長之后業(yè)務(wù)就越來越復(fù)雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了。這時混亂開始出現(xiàn)，怎么辦呢？很多人提議，我們定好流程，寫規(guī)則，出制度。這是常規(guī)的解決思路。重流程之后，在公司做一件事就變慢了，很多大公司會因為沒有創(chuàng)新精神而被淘汰。通常會出現(xiàn)四種結(jié)果：
1、公司不要變復(fù)雜，保持小且精干的團隊，但這樣并沒有什么用。一個平臺型或者一個大型公司，肯定是要盡可能吸收生產(chǎn)要素，變成一個很強大的系統(tǒng)。只有吞吐量大的系統(tǒng)才是好系統(tǒng)，才能創(chuàng)造很大的價值，所以保持低復(fù)雜度、小規(guī)模團隊，不是想做大事業(yè)的公司的解決辦法。
2、比較常見的一種是，公司復(fù)雜度提高，規(guī)則也提高，流程也增加，以防止出亂子、出問題。這能解決眼前的問題，但其實有很大損失。因為從制定規(guī)則的部門角度來講，為了少出問題，肯定讓流程和規(guī)則越細越好，但這會導(dǎo)致弱化很多最優(yōu)解的可能。我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就不會想去找最優(yōu)解，尤其當行業(yè)出現(xiàn)重大變化，公司不能靠慣性前進的時候，累積的規(guī)則流程制度是特別大的問題。
3、還有一種比較糟糕的情況，連流程也沒有，就會變得很亂。
4、另外一種方法是，提高人才的密度，增加大局觀，有很好的價值觀。如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質(zhì)的人才，就可以讓規(guī)則定得很簡單，簡單成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來配合，甚至只要“目標”結(jié)合常識就可以行動。
一般最容易增加的是規(guī)則，因為規(guī)則總有公司可以參考。一般在行業(yè)相對穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是OK的，因為規(guī)則固化了同事之間的配合方式。但是如果是在一個動態(tài)變化的行業(yè)，規(guī)則就產(chǎn)生問題，制約的是靈活性。很多公司為什么出問題，是因為公司業(yè)務(wù)成長起來之后，制定好規(guī)則，公司就靠慣性往前進了，但是如果遇到行業(yè)突然變化，需要內(nèi)部做很大的調(diào)整的時候，這就成為束縛。
我們認為像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰(zhàn)變化，所以我們覺得應(yīng)該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。公司成長業(yè)務(wù)增加，關(guān)鍵是讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務(wù)復(fù)雜度的增加。我們公司把這個總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。有挑戰(zhàn)的事其實就是復(fù)雜度不斷增加的，需要和優(yōu)秀的人一起做。
怎么讓人才的密度超過業(yè)務(wù)的復(fù)雜度呢？人才機制主要包括三個要點：一是回報，包含短期回報、長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三，他在這個公司很愉快，他干起事來覺得有趣。
怎么樣挑到最好的人？你憑什么招到這么好的人？除了有趣、成長之外，我覺得核心還是有效的激勵策略。
第一，要提供最好的ROI（投資回報率）。我們經(jīng)常看到一個詞，人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本。但如果我們拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之后，待遇都會兩三倍地增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是還是美國發(fā)展得最好。核心的原因是，美國通過配置優(yōu)秀的人才有更好的回報，所以核心不是看成本，是看回報和產(chǎn)出。
公司的核心就是要通過構(gòu)建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個人提供好的ROI，所以公司的核心競爭是ROI水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這跟投資一樣。我們一直跟HR部門說，我們希望給出市場最高薪酬。我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。當然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好，這正是一種進取的姿態(tài)。
第二，回報要保持足夠高的天花板，任何時候都能吸引創(chuàng)造超級價值的頂級人才加入奮斗。我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時機錯過了。一般早期公司都使用期權(quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán)，但是你后來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。如何解決這個問題呢？
我想期權(quán)不是最關(guān)鍵，期權(quán)無非是有可能獲得超額的回報，有可能實現(xiàn)財務(wù)自由。核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會提高一個臺階的回報。我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例，我們希望非常優(yōu)秀的人有機會拿到100個月的年終獎。我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常高，并且平臺資源非常好，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競爭力。
我發(fā)現(xiàn)一個問題，前置的股票期權(quán)獎勵的不是員工的業(yè)務(wù)能力，而是投資能力。一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司，要現(xiàn)金多還是要股票多。可能業(yè)務(wù)非常好的人，經(jīng)濟條件不夠好，加入的時候要求現(xiàn)金多，后來即便他業(yè)務(wù)干得非常好，回報也會少很多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵能夠把更多的激勵放到事后，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。
第三，公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬。我們做過統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)薪酬和表現(xiàn)相比，經(jīng)常會出現(xiàn)各種形式的溢價，熟人溢價、新人溢價、資歷溢價等等。頭條內(nèi)部按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定產(chǎn)出，我們不讓業(yè)務(wù)主管定薪酬，業(yè)務(wù)主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不要受影響反而影響崗位級別的評定。HR會根據(jù)崗位級別綜合當前這個階段的供求關(guān)系、競爭激烈程度給出offer。
我們在年度回顧的時候，其實是希望當成重新面試。這個人如果重新加入，你會給他開一個什么樣的offer，以及什么樣的薪酬。如果你考慮給一個人大幅度增加薪酬，是因為他快速成長了。
同樣的，如果一個人還比較欠缺，你是否還愿意給他發(fā)offer，降級還是辭退？因為公司內(nèi)部的關(guān)系不僅是業(yè)務(wù)關(guān)系，還會產(chǎn)生更多的熟人溢價的因素，希望主管非常理性來看。我們甚至希望讓主管假想一下，如果下屬和你說有一個更好的工作辭職了，你是輕松接受還是非常遺憾？
一個CEO應(yīng)該是優(yōu)秀的HR。如果把公司當做一個產(chǎn)品，主要有三種輸入：第一個是錢，資金輸入；第二個是機會輸入，信息輸入，業(yè)界在發(fā)生什么，要有什么改變，這個考察CEO的判斷；第三是人才輸入。
公司的產(chǎn)出是利潤，是服務(wù)，是產(chǎn)品，在輸入跟輸出之間，要取決于輸入質(zhì)量以及對輸入的配置。你的資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業(yè)務(wù)方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。
除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行業(yè)現(xiàn)狀是HR的門檻低，我覺得HR不僅是招聘，還是參與公司組織管理，協(xié)助CEO和業(yè)務(wù)主管進行招聘和人才的配置，其實要對公司、對組織能力有深入的思考。如果你準確理解你的業(yè)務(wù)目標，同時衍生出對你崗位的理解，并且你對業(yè)界的人才非常理解，其實業(yè)界的人才都是你的。如果一個公司不能正確理解人才的話，它的人才并不是它的。經(jīng)常會出現(xiàn)一個情況，一個人在這個公司并沒有表現(xiàn)很好，去別的公司或者創(chuàng)業(yè)獲得很大的成功，這就說明他并不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用。
如果給HR提一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《谷歌如何運轉(zhuǎn)》（How Google Works）這樣的書，如果HR不能對如何組織，以及如何動員產(chǎn)生效率有理解的話，只是做招聘等事務(wù)性的工作，其實離一個優(yōu)秀的HR還非常遠。
來源：中國企業(yè)家網(wǎng) 張一鳴