[摘要]一家優(yōu)秀的公司，其取得成功的關鍵，不是資本，而是創(chuàng)始人的夢想和遠見。
文｜萬建民
萬科股權之爭波詭云譎，拋開種種陰謀論，創(chuàng)始人與資本之間的博弈，是觀察其走向的一個重要維度。
有人認為，資本為王的時代已經(jīng)到來，萬科股權之爭應該完全交給市場，這是歷史的潮流。的確，在西方發(fā)達國家，也曾面臨過同樣的問題。但時至今日，這些國家的資本市場，大都建立了相應的制度，來保護創(chuàng)始人對股權分散的公司擁有一定的控制權。而在中國，資本市場還沒有建立類似的制度。相反，普遍存在的一股獨大還是A股諸多問題的根源所在。股權分散的萬科，若因此而遭到傷害，實在是一個悲劇。
為什么要保護創(chuàng)始人對公司一定的控制權？
其一，一家優(yōu)秀的公司，其取得成功的關鍵，不是資本，而是創(chuàng)始人的夢想和遠見，以及由此而建立的價值觀和文化體系。蘋果公司的成功起源于喬布斯發(fā)明一臺改變世界的個人電腦的夢想，F(xiàn)acebook的成功源于扎克伯格希望以互聯(lián)網(wǎng)改變?nèi)藗兘涣鞣绞降膲粝?，谷歌的成功源于佩奇和布林想要通過鏈接把整個互聯(lián)網(wǎng)下載下來的夢想。
同樣，萬科能牢牢占據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)老大的位置，與王石和郁亮的夢想是分不開的。萬科不是一家普通的上市公司，王石也不是一般的職業(yè)經(jīng)理人。它是全球最大的房地產(chǎn)企業(yè)，是從深圳這個改革開放前沿城市誕生成長起來的、最早建立現(xiàn)代企業(yè)制度的標桿企業(yè)，是王石一手締造了萬科。它對強大的職業(yè)經(jīng)理人團隊的培養(yǎng)，對行業(yè)趨勢的把握，對市場機會的捕捉，對重大風險的規(guī)避，對品質(zhì)的堅持，幾乎都無出其右者。萬科的成功，靠的是一整套價值觀和文化體系，王石和郁亮所代表的企業(yè)家精神，是這套文化體系的核心，也是萬科最重要的資產(chǎn)。
在這樣的公司，創(chuàng)始人比任何人都更珍惜他們自己的“孩子”、更在意公司的長遠健康發(fā)展。也即如華生所言，萬科管理團隊保持控制權的“私心”，提供了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家對公司成功和偉大的不懈追求、與時俱進的應變和創(chuàng)新，以及為了企業(yè)的輝煌而自我約束的持續(xù)動力。
其二，資本本身并不創(chuàng)造價值，使用資本的人——企業(yè)家才創(chuàng)造。事實已經(jīng)無數(shù)次證明，當作為一家優(yōu)秀企業(yè)精神核心的創(chuàng)始人離場之后，公司的發(fā)展都將受到重大影響。喬布斯1985年被董事會趕出蘋果公司，后者雖然沒有陷于困頓，但若沒有喬布斯的回歸，恐怕也不會有后來蘋果的輝煌。
資本逐利，代表的是現(xiàn)實主義、利己主義，企業(yè)家天生具有冒險、創(chuàng)新的理想主義精神，兩者具有重合之處——冒險和創(chuàng)新能帶來利益。但當兩者發(fā)生沖突之時，我們對企業(yè)家精神應該予以更多的尊重和保護。
“市場活力來自于人，特別是來自于企業(yè)家，來自于企業(yè)家精神?！睂ζ髽I(yè)家精神的尊重，也是對實體經(jīng)濟的尊重，是達成“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的關鍵。如果一味強調(diào)資本的力量，一味強調(diào)市場原教旨主義，忽視企業(yè)家精神和企業(yè)家背后所代表的實體經(jīng)濟，資本就無法產(chǎn)生應有的價值。
朱云來先生發(fā)出的一個疑問，也是當前市場的困惑：“一個國家真正的成長需要依靠實業(yè)的成長，金融是因為服務于實業(yè)才能掙錢，但是我想不明白的是，為什么中國的情況，是金融掙的錢比實業(yè)要多?！?