著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特認(rèn)為：企業(yè)家是創(chuàng)新的核心，他的職能是實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)新”、引進(jìn)“新組合”。管理學(xué)權(quán)威德魯克則認(rèn)為變革是正常的，社會(huì)中、特別是經(jīng)濟(jì)中的主要任務(wù)是做出某種與眾不同的事情來(lái)，而不是把人們已經(jīng)在做的事情做得更好一些。當(dāng)今，真正在變化的不是技術(shù)，而是技術(shù)的根本概念。技術(shù)的原動(dòng)力，正轉(zhuǎn)移到一種新的模式上，或許我們可以稱(chēng)之為有機(jī)模式，它是圍繞著信息而不是圍繞著機(jī)械能組織起來(lái)的。在今天，信息革命加快了全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程，形成了多維度的經(jīng)濟(jì)、文化及社會(huì)生態(tài)的相互依存關(guān)系。因而，各國(guó)的企業(yè)家如果不能納入圍繞著信息組織起來(lái)的有機(jī)模式、整體性模式，都將陷入艱難的境地。在這種壓力之下，管理的理念正在發(fā)生根本性的變革，促使管理從科學(xué)管理和人際關(guān)系管理，向人本管理轉(zhuǎn)化。而人本管理的一種新理論，就是根本區(qū)別于X、Y、Z三種管理理論的M理論。這是一種人本管理的理論，有機(jī)的、整體性的管理模式。

　　關(guān)于人本管理理論——M理論，本文從管理哲學(xué)、管理方式和管理模式三個(gè)方面簡(jiǎn)要地概述如下。

　　一、管理哲學(xué)

　　所謂Ｍ理論，無(wú)論如何界定，以人為本來(lái)進(jìn)行管理都是根本。

　　而所謂的人本管理就是要重視一切為了人，依靠人，即以人為目的和動(dòng)力，以人為本位的企業(yè)管理。

　　僅僅把人當(dāng)為最重要的資源，依照人性來(lái)管理，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是“人本管理”。無(wú)論是把“人”當(dāng)為一種特殊的“物”，依照物的規(guī)律來(lái)加以利用，還是把“人”當(dāng)為一種動(dòng)物，即使是“有理性的動(dòng)物”來(lái)加以利用，都已經(jīng)是過(guò)時(shí)的理論。前者被歸結(jié)為Ｘ理論，人被當(dāng)成一種遵循物的一般規(guī)律性的“資源”，可以用科學(xué)方式來(lái)提高它的利用率；后者被歸結(jié)為Ｙ理論，人被當(dāng)成一種“有理性的動(dòng)物”，可以遵照他的群居規(guī)律性——人際關(guān)系方式來(lái)提高它的利用率。而Ｚ理論則是把兩者疊加起來(lái)，人不但是“物”，也是“有理性的動(dòng)物”，必須兼用科學(xué)方式和人際關(guān)系方式來(lái)提高對(duì)它的利用率。當(dāng)代的理念則有了本質(zhì)性的變化：人性化管理。在企業(yè)管理中，人這種“資源”——特別稱(chēng)為與物的資源有別的“人力資源”，它不僅僅具有一般“物”、“有理性的動(dòng)物”所具有的規(guī)律性，更具有自己特殊的規(guī)律性——人性。必須依照人性來(lái)管理，發(fā)揮人力的關(guān)鍵性作用。管理哲學(xué)觀念的進(jìn)一步變化，正在還“人”本來(lái)的價(jià)值和尊嚴(yán)，回歸到一切都是為了人本身，而不僅僅是為了達(dá)成盈利標(biāo)的一種“資源”。

　　廣義地講，“人性”中當(dāng)然有和任何“物”相類(lèi)似的特性，同時(shí)，人也是動(dòng)物，也自然有動(dòng)物的某些特性，這都無(wú)可厚非。但最根本的是，人之所以是人，是他區(qū)別于一般“物”，還是“動(dòng)物”的特性：狹義的人性。不再本末倒置，僅僅把人當(dāng)成“物”或者“動(dòng)物”來(lái)加以管理，而是還其本來(lái)面目，首先把人當(dāng)成人，依照人性來(lái)管理。這就必須從還原論走向系統(tǒng)論、整體論。

　　于是現(xiàn)代管理就逐步擺脫西方傳統(tǒng)管理學(xué)的科學(xué)管理階段和人際關(guān)系管理階段，走向人性化管理階段。也就是在本質(zhì)上向東方管理學(xué)——儒學(xué)管理靠攏。

　　但這不是復(fù)古，人性化管理也不僅僅是現(xiàn)代版的儒學(xué)管理——儒商。其根本的觀念仍然是世界和人性的假設(shè)。對(duì)世界和人性的假設(shè)原先都是還原論，然后才是系統(tǒng)論、整體論。原先是把人性還原為物性、動(dòng)物性、直至狹義人性，而后才是整合為系統(tǒng)的“人性”，最終整體突現(xiàn)為“人性”，回歸到人本精神。在以人為本傳統(tǒng)哲學(xué)的基礎(chǔ)上，并在新的關(guān)于世界和人性的假設(shè)的基礎(chǔ)上構(gòu)建新的管理哲學(xué)，形成新的管理方式，并在企業(yè)管理的實(shí)踐中構(gòu)建新的管理模式，逐漸形成新的人本管理理論——Ｍ理論。

　?。屠碚撽P(guān)于人性的假設(shè)可以簡(jiǎn)潔地表達(dá)為：

　　1、本性假設(shè)：人具有遺傳而來(lái)的本性，如惰性、趨利避害等等本性；本性難移，但可以順其自然，引導(dǎo)利用。

　　2、習(xí)慣假設(shè)：人能夠適應(yīng)環(huán)境，在塑造機(jī)制下形成行為習(xí)慣；習(xí)慣左右著人的許多行為。

　　3、習(xí)俗假設(shè)：人不僅依靠本性求生存，而且依靠人類(lèi)群體共通的習(xí)俗、文化求生存；文化也左右著人的另一部分行為。

　　4、創(chuàng)新假設(shè)：人和人的群體都是自組織系統(tǒng)，都能創(chuàng)新演化，具有創(chuàng)造力，能夠適時(shí)改變自己的習(xí)慣和習(xí)俗以適應(yīng)外界環(huán)境。

　　至于對(duì)世界的假設(shè)，從X理論、Y理論到Z理論，都并不顯山露水，只是隱性的假設(shè)，而不是顯性的假設(shè)；因?yàn)樗鼈冇斜举|(zhì)上相同的假設(shè)，無(wú)需特別表明。而現(xiàn)代管理理論就不一樣，他們關(guān)于世界的假設(shè)正在變化，從機(jī)械論走向系統(tǒng)論，最終走向整體論。

　　在西方傳統(tǒng)假設(shè)下，一位總經(jīng)理會(huì)很自然地認(rèn)為，只要全公司的每一個(gè)員工，都恪守自己的職責(zé)，并很好地履行職責(zé)，整個(gè)公司就能夠達(dá)成目標(biāo)，興盛起來(lái)。在他們心中的隱性假設(shè)就是，世界是由獨(dú)立的要素加和而成的。顯然，機(jī)械論的觀念是西方傳統(tǒng)管理理論的基礎(chǔ)。到了現(xiàn)代，許多總經(jīng)理早已明白，公司的興盛，并不僅僅是分工和履行各自的職責(zé)，要素的簡(jiǎn)單加和并不能決定企業(yè)的整體功能。各要素之間的聯(lián)系，和由此而形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，確定了公司大系統(tǒng)的功能。系統(tǒng)論的觀念逐漸成為新的基礎(chǔ)。他們甚至還能夠自覺(jué)地有所為，有所不為，充分理解孫子兵法所謂“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭(zhēng)”的真諦，把企業(yè)視為一個(gè)整體來(lái)加以把握，主動(dòng)地強(qiáng)化和舍棄某些局部，以突現(xiàn)整體功能。東方的整體觀念，逐漸融入，形成最新的基礎(chǔ)。

　　Ｍ理論關(guān)于世界的假設(shè)可以簡(jiǎn)潔地表達(dá)為：

　　世界是一個(gè)整體，我們可以通過(guò)對(duì)它的部分以及部分之間的關(guān)聯(lián)性的分析和整合了解它的功能，并在觀察部分之間的相互作用、互相控制和如何協(xié)同之中力求把握整體突現(xiàn)的功能。

　　因此，企業(yè)管理者不再把企業(yè)當(dāng)為一部由許多零部件組合而成的賺錢(qián)的機(jī)器。而是把它視為自然、社會(huì)、市場(chǎng)中的一個(gè)有機(jī)部分，而這個(gè)部分也具有自己的整體性，它內(nèi)部的許多要素的整合所突現(xiàn)的整體特性使它能夠成為自然、社會(huì)、市場(chǎng)的一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的部分——企業(yè)因此能夠生存和發(fā)展。

　　對(duì)此，牛津羅茲獎(jiǎng)金獲得者，《超越競(jìng)爭(zhēng)》一書(shū)的作者愛(ài)德華·德－博諾，曾經(jīng)明確地說(shuō)過(guò)：“在我們處理有許多相互作用的循環(huán)復(fù)雜系統(tǒng)時(shí)，分析就不管用了。在這樣的系統(tǒng)中，你不能將各個(gè)部分分開(kāi)再讓它們復(fù)歸整體，因?yàn)樵诎迅鱾€(gè)部分分開(kāi)時(shí)，你就改變了這個(gè)系統(tǒng)。”傳統(tǒng)的分析邏輯思維方法，顯然難以做出有效的處理。同時(shí)，還因?yàn)椤霸谟蟹e極反饋的循環(huán)系統(tǒng)中，某處參數(shù)的些微變化都可能使整個(gè)系統(tǒng)以完全不同的方式運(yùn)作”。因而“我們正日益被迫研究簡(jiǎn)化思想模型，并用它來(lái)指導(dǎo)行為”。這正應(yīng)著中國(guó)古代賢哲老子的一句至理名言：“為學(xué)者日益，聞道者日損。損之又損，以至于無(wú)為，無(wú)為而無(wú)不為”。并不再用人為的強(qiáng)制手段橫加“管理”，而是順著自自然然的人性來(lái)實(shí)施管理，因而也就沒(méi)有不可能做成的事。

　　二、管理方式

　　從Ｘ哲學(xué)出發(fā)，相應(yīng)地采用科學(xué)管理方式。從Ｙ哲學(xué)出發(fā)，相應(yīng)地采用人際關(guān)系管理方式。從Ｍ哲學(xué)出發(fā)，相應(yīng)地采用人性化管理方式。也就是順應(yīng)人性從四個(gè)方面入手進(jìn)行管理：

　　1、尊重人的本性，順其自然加以引導(dǎo)。

　　2、進(jìn)行行為塑造，利用習(xí)慣進(jìn)行管理。

　　3、營(yíng)造企業(yè)文化，利用文化規(guī)范行為。

　　4、注重人的創(chuàng)造力，利用創(chuàng)新推動(dòng)發(fā)展。

　　同時(shí)，分工和協(xié)作不再是唯一的手段，整合、協(xié)同和演化成為更為重要的手段。在管理當(dāng)中，因勢(shì)利導(dǎo)和文化引導(dǎo)并用，順應(yīng)人的本性和行為塑造并用，激勵(lì)與造勢(shì)并重，結(jié)構(gòu)性制約與場(chǎng)力推動(dòng)并重。

　　另外，依照傳統(tǒng)的管理哲學(xué)，管理中的行為方式是“兩者擇一”：要嘛是，要嘛不是；或做，或不做。居中是不可理解的。但依照Ｍ哲學(xué)，卻不認(rèn)為“真理在兩者之一”。反而是“允執(zhí)其中”，奉行中道。處理事務(wù)力求“無(wú)過(guò)無(wú)不及”，以適度為佳，管理力求合理，不走極端。不求一個(gè)戰(zhàn)勝另一個(gè)，力求通過(guò)中介獲得和諧、統(tǒng)一。比如，在企業(yè)利益和員工利益之間，就不是兩者擇一，為企業(yè)的盈利而無(wú)視員工利益。而是通過(guò)“職位”為中介，使企業(yè)員工化，員工企業(yè)化，把共性和個(gè)性一致起來(lái)，達(dá)到兩者的和諧一致。在同業(yè)之間，也不再是兩者擇一，或者戰(zhàn)勝它，或者敗給它。而是通過(guò)策略聯(lián)盟、并購(gòu)等中介，力求二者之間的和諧統(tǒng)一?，F(xiàn)代公司也不僅僅是外部出資者控制下的賺錢(qián)機(jī)器了，它正在逐漸成為企業(yè)員工與外部投資者共同生存的生態(tài)系統(tǒng)。

　　三、管理模式

　?。屠碚摰?a href="http://m.phpcgi.com/article/type/glzcb-1.html" target="_blank">管理哲學(xué)和管理方式，最終體現(xiàn)在具體的管理模式之中，形成Ｍ型管理模式。Ｍ型管理模式筆者在《人本管理哲學(xué)》一書(shū)中做了詳細(xì)的介紹，下面僅對(duì)整個(gè)模式做一個(gè)概述，以了解它的總體圖式。

　　總之，在市場(chǎng)急劇變化的今天，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨著許多難題：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身何以屢陷危機(jī)，岌岌可危？企業(yè)里人的動(dòng)力到底從何而來(lái)？合理化的管理過(guò)程究竟是什么？何以有的企業(yè)興盛，有的企業(yè)衰??？這些管理難題，都需要有效的理論指導(dǎo)，現(xiàn)實(shí)的解決方案，來(lái)幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者排除困惑，尋找有效的管理途徑，求得企業(yè)的生存與發(fā)展。作為實(shí)踐家的經(jīng)理人，需要實(shí)用性很強(qiáng)的完整的理論工具和管理模式。Ｍ型管理則為我們建立了一種與目前華人成功企業(yè)的軟管理相對(duì)應(yīng)的理論模式和可操作的管理工具：Ｍ型管理，它由構(gòu)架、動(dòng)力、過(guò)程和權(quán)勢(shì)四個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成，相對(duì)應(yīng)地有組織類(lèi)型論、領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)力學(xué)、管理過(guò)程論和經(jīng)營(yíng)權(quán)勢(shì)論四個(gè)理論加以支撐，構(gòu)成整體性的管理理論和管理方式，并提供四大管理難題的解決方案：選擇領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架、構(gòu)建系統(tǒng)動(dòng)力、管理的合理化和營(yíng)造經(jīng)營(yíng)權(quán)勢(shì)。同時(shí)，美國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)踐所確證的由3要素構(gòu)成的基礎(chǔ)性管理，體現(xiàn)了管理科學(xué)的精髓。加以消化和升華，成為更加適用的3Ｍ硬管理。4Ｍ軟管理配上3Ｍ硬管理，整合成Ｍ型管理模式，可以幫助企業(yè)家解決管理難題，實(shí)現(xiàn)人性化的管理。

　?。托凸芾砟Ｊ降钠邆€(gè)要素的具體運(yùn)行及其整合，概述如下：

　　1. 確立領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架

　　首先，企業(yè)作為一個(gè)有目的性的組織，它必須存在一個(gè)穩(wěn)定的架構(gòu)，才能使組織凝集成一個(gè)整體。

　　這種構(gòu)架最早存在的是V型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架，由此形成V型組織。

　　在群體之中，有素養(yǎng)稍高者，能克己以讓眾人，主動(dòng)承擔(dān)群體的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，在天災(zāi)人禍不斷，群體的共同追求尚且可望不可及的情勢(shì)下，則其必為眾人之王。上至上古之圣人，如堯、舜、禹之輩，下至狐群狗黨之王，以至于動(dòng)物界的猴群之王，莫不如此。勢(shì)低者如山之谷，水必往低處流，于是眾人從之。是以善下之者，能為王，勢(shì)在必然。然而，群體之追求一旦達(dá)到，直觀地說(shuō)就是“財(cái)富到手”這一契機(jī)一旦出現(xiàn)，立時(shí)就把領(lǐng)導(dǎo)人低位勢(shì)轉(zhuǎn)化為高位勢(shì)，位勢(shì)突然逆轉(zhuǎn)，組織會(huì)突然分崩離析。

　　這種弱點(diǎn)，使得人們不得不舍去V型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架和V型組織。而代之以A型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架和A型組織。

　　A型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架和A型組織，或所謂的“層級(jí)組織”、“官制體系”的基本構(gòu)架是：

　?。ㄒ唬┲贫然?、法規(guī)化的正式領(lǐng)導(dǎo)職位；

　　（二）嚴(yán)格規(guī)定的等級(jí)層次結(jié)構(gòu)；

　　（三）明確劃分的責(zé)、權(quán)、利體制和規(guī)定的工作關(guān)系；

　　（四）以職務(wù)能力為主要依據(jù)的選用和等級(jí)遷升制度。

　　整個(gè)組織有如一座金字塔，領(lǐng)導(dǎo)人高居塔尖。這種結(jié)構(gòu)把個(gè)人的需求緊緊地與組織捆綁在一起，他的需求的滿(mǎn)足，有賴(lài)于組織目標(biāo)的達(dá)到；而且他個(gè)人想得到的那一份，不得不依靠個(gè)人在組織中的層次等級(jí)而定。因而，一種無(wú)形的束縛使他在群體所追求的財(cái)富到手之時(shí)，他個(gè)人不再可能自由放任地拼殺搶奪，而導(dǎo)致整個(gè)組織的破壞，追求一己之私的破壞力被層級(jí)制所束縛并加以利用，組織有了一定程度的穩(wěn)定性。

　　V型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架的形成出于自然，在群體追逐共同目標(biāo)期間，能匯集群體的巨大力量。方法簡(jiǎn)單易行。但有致命的缺陷，即群體追逐的共同目標(biāo)一但"到手"，內(nèi)部爭(zhēng)奪利益的內(nèi)訌將無(wú)以制止。

　　A型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架雖則出于人力強(qiáng)求，存活的概率不算很高，組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性也相當(dāng)差，匯集群體力量的效率也低于V型組織。實(shí)施起來(lái)需要很高的技巧，且極不自然。但它仍然能夠有效地把個(gè)體和群體的追求統(tǒng)一起來(lái)，并且維持組織統(tǒng)一的生命周期遠(yuǎn)長(zhǎng)于V型組織。從企業(yè)有機(jī)體求生存圖發(fā)展的目的性角度看問(wèn)題，棄易從難也就理所當(dāng)然。在這種不穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)之下，企業(yè)的壽命周期不會(huì)很長(zhǎng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者岌岌可危和組織內(nèi)耗是構(gòu)架弱點(diǎn)的直接表現(xiàn)。

　　能否集V型構(gòu)架與A型構(gòu)架的長(zhǎng)處，互補(bǔ)而形成一種新型構(gòu)架，從根本上解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者岌岌可危和組織內(nèi)耗的問(wèn)題呢？其實(shí)，這不只是猜想，而是早已存在的現(xiàn)實(shí)。

　　這種新型的領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架--Ｍ型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架，我們可以用四個(gè)維度把它界定為：

　　第一維度：領(lǐng)導(dǎo)者具有用自己勇于承擔(dān)群體苦難與重大責(zé)任，以及恭謙待人的行為所建立起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。而不僅僅是依靠法定職位來(lái)維持這種權(quán)威。

　　第二維度：領(lǐng)導(dǎo)者擁有通過(guò)考驗(yàn)，憑干部本身的業(yè)務(wù)能力和品德入選的、結(jié)構(gòu)合理的班底。最高領(lǐng)導(dǎo)者除了全局性的用人、拿主意和協(xié)調(diào)等職責(zé)之外，能通過(guò)充分授權(quán)使他們分擔(dān)重任，而且地位顯赫，成為名副其實(shí)的中堅(jiān)力量，而不僅僅是承上啟下的中間層。而且，中堅(jiān)干部還可以有自己的班底，在自己的管轄范圍內(nèi)構(gòu)成自己的中堅(jiān)力量。依次類(lèi)推，構(gòu)造出一種人人都覺(jué)得自己處于居高臨下地位的奇妙的分形結(jié)構(gòu)。

　　第三維度：領(lǐng)導(dǎo)群體明確劃分為高階、中堅(jiān)、基層三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層次，三個(gè)層次各有所職，分工而合作，形成完整的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)體系：高階注重天時(shí)地利人和，使企業(yè)內(nèi)外和諧而能生存和發(fā)展；中堅(jiān)注重安人遂事而使企業(yè)有實(shí)效；基層注重章法，善于協(xié)作，具有效率而使企業(yè)得到實(shí)利。三層次的合理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生完善的企業(yè)整體領(lǐng)導(dǎo)功能。

　　第四維度：有明確的縱向遷升階梯及橫向回報(bào)規(guī)則。新的包括職位和知識(shí)層級(jí)的遷升階梯保留了層級(jí)制對(duì)企業(yè)成員的約束力；合理的回報(bào)規(guī)則調(diào)動(dòng)企業(yè)成員的活力。兩者編織出領(lǐng)導(dǎo)者穩(wěn)定組織的網(wǎng)。

　　這種四維Ｍ型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架比Ａ型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架具有明顯的優(yōu)勢(shì)。以Ｍ型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架為基礎(chǔ)形成的Ｍ型組織自然優(yōu)于以Ａ型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架為基礎(chǔ)形成的Ａ型組織。在現(xiàn)代企業(yè)中，我們可以構(gòu)建這種構(gòu)架，促使企業(yè)的組織更趨完善。但這必須有知識(shí)化作為基礎(chǔ)。

　　2.尋求企業(yè)動(dòng)力

　　西方傳統(tǒng)管理學(xué)深受英雄史觀的影響，認(rèn)為企業(yè)的動(dòng)力來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人影響力。

　　西方傳統(tǒng)管理學(xué)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的界定是：“影響他人使他們?cè)敢鉃檫_(dá)成群體目標(biāo)而努力”。是英雄推動(dòng)著企業(yè)的發(fā)展。

　　在現(xiàn)代，群眾的作用不再被忽視。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)影響力的產(chǎn)生，不再被解釋為領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特質(zhì)的當(dāng)然結(jié)果。而是被解釋為領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者們的相互作用、相互吸引。是領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同構(gòu)成的系統(tǒng)所具有的系統(tǒng)功能。

　　企業(yè)的凝聚力和推動(dòng)力并非產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)員工所產(chǎn)生的單向的“影響力”。而是來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向的、交互的互相作用。也就是說(shuō)，企業(yè)的凝聚力和推動(dòng)力來(lái)自由領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同構(gòu)成的系統(tǒng)動(dòng)力。

　　而這種基本的相互作用，與現(xiàn)代物理學(xué)所揭示的自然界的基本相互作用驚人地相似，也有四種相互作用力：人倫力、交感力、位勢(shì)力以及強(qiáng)制力。由這四種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的相互作用，分別以關(guān)愛(ài)、首肯、位勢(shì)和賞罰為中介，產(chǎn)生了四種相互作用力：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)愛(ài)，產(chǎn)生了人倫力；之間的贊揚(yáng)、首肯，產(chǎn)生了交感力；或給予"位"或造勢(shì)，產(chǎn)生了趨勢(shì)力；或賞或罰，產(chǎn)生了強(qiáng)制力。領(lǐng)導(dǎo)者正是在這四種相互作用的過(guò)程中，對(duì)組織起了關(guān)鍵性的作用，促進(jìn)了系統(tǒng)的協(xié)同，才形成整個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)動(dòng)力。

　　對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，妥善運(yùn)用四種影響力，能夠有效地提高領(lǐng)導(dǎo)人的統(tǒng)御能力。

　　首先是循環(huán)使用四種領(lǐng)導(dǎo)影響力。在企業(yè)管理的具體過(guò)程中，一種影響力實(shí)施過(guò)后，原有的情景變了，往往需要另一種影響力來(lái)發(fā)揮作用。在一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)人在一個(gè)新的組織中，由于相互還不了解，信任無(wú)以確立，局面無(wú)法打開(kāi)。這時(shí)的當(dāng)務(wù)之急是確立相互的信任，使部屬歸附于新領(lǐng)導(dǎo)人。因此，首選的影響力當(dāng)然是人倫影響力。接著，部屬逐漸歸附，需要的就是激發(fā)他們的工作積極性，使之符合工作任務(wù)的需要。此時(shí)首選的影響力之自然是交感影響力。再來(lái)，部屬的熱情和工作習(xí)性逐漸符合工作需要，進(jìn)一步提高組織的工作潛力就成為迫切的需求。選擇趨勢(shì)影響力就理所當(dāng)然。最后，瓜熟蒂落，秋到收成，都是情理中的事。此時(shí)要把已經(jīng)積蓄好的潛力，在關(guān)鍵時(shí)刻，準(zhǔn)確地爆發(fā)出來(lái)，恰到好處地取得最佳績(jī)效，只有依靠強(qiáng)制影響力才能做到。使用強(qiáng)制影響力，而取得成功，并非萬(wàn)事大吉。它的強(qiáng)制，往往會(huì)留下許多后遺癥，原先苦苦經(jīng)營(yíng)的均衡局面必定被破壞，部屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人新產(chǎn)生的不信任感又影響著組織的狀況。此時(shí)的情景又有些與開(kāi)始時(shí)的局面有些類(lèi)似。把我們的重點(diǎn)作必要的調(diào)整，我們仿佛又回到開(kāi)始點(diǎn)。新的一輪影響力循環(huán)就開(kāi)始了。似此的循環(huán)往復(fù)在所難免。但是每次循環(huán)，都是在更高的層次上的發(fā)展，而不是停留于原處。

　　其次是交替或綜合使用領(lǐng)導(dǎo)影響力。兩種影響力，時(shí)常互為基礎(chǔ)，我們交替使用之，能取得很好的效果。例如，管理中的恩威并濟(jì)，就是一種常見(jiàn)的情形。用人倫影響力施恩，使部屬知恩圖報(bào)，而后，用強(qiáng)制影響力啟動(dòng)，發(fā)揮部屬的爆發(fā)力，成功遂事。此后又要用人倫影響力來(lái)加以安撫，兩者交替使用，相得益彰。諸葛亮用老黃忠，一愛(ài)之有加，其二激將，使用造勢(shì)之法，三是軍令。人倫影響力、趨勢(shì)影響力、強(qiáng)制影響力三者并用。這也是很普遍的用法。

　　總之，一個(gè)稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須熟練地運(yùn)用上述的各種領(lǐng)導(dǎo)影響力，用以形成自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和對(duì)組織地有效控制。

　　3. 理順管理過(guò)程

　　從傳統(tǒng)管理的計(jì)劃、組織、指揮、控制，軍隊(duì)式的單向指揮過(guò)程，到現(xiàn)代管理的有序化、目的化、自動(dòng)化、合理化的雙向交互過(guò)程，是現(xiàn)代管理的重大轉(zhuǎn)變。

　　企業(yè)老總“在企業(yè)中的最大作用是帶動(dòng)一種風(fēng)氣”，而不是操縱一部機(jī)器。然而傳統(tǒng)的管理過(guò)程更像是在操縱一部機(jī)器：計(jì)劃，給機(jī)器制定一個(gè)程序；組織，把每個(gè)人像螺絲釘一樣安置在機(jī)器上；指揮，拉動(dòng)操縱桿，使機(jī)器運(yùn)作起來(lái)；控制，糾正每一個(gè)偏差，確保機(jī)器運(yùn)作正常。這種管理，要在“保持平衡”：計(jì)劃，使物質(zhì)和人力資源的投入與產(chǎn)出平衡；組織，使職、權(quán)平衡；指揮，使作業(yè)過(guò)程協(xié)調(diào)平衡；控制，使全面的平衡得以維持。因?yàn)槠髽I(yè)這一部機(jī)器一但失衡，就要出事故。

　　然而，人畢竟不是“螺絲釘”，企業(yè)也不是賺錢(qián)的“機(jī)器”。人就是人，由人組合起來(lái)的企業(yè)是一個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中的生態(tài)系統(tǒng)，活的有序的系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)它的所謂管理，無(wú)非是在其中起決定性的作用，促使企業(yè)組織有序化、協(xié)同化，成為有目的、能適應(yīng)環(huán)境的自組織。因而，老總的管理作用就是帶好這個(gè)隊(duì)伍，而不是操縱它。他帶動(dòng)的首先是一種“向上的風(fēng)氣”。他通過(guò)有序化、目的化、自動(dòng)化、合理化的雙向交互過(guò)程來(lái)引導(dǎo)這種風(fēng)氣，促進(jìn)協(xié)同化過(guò)程，營(yíng)造一個(gè)具有目的性的自組織。

　　現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的不同，除了理念的不同，就是它的簡(jiǎn)易性：簡(jiǎn)潔、易用。它的具體過(guò)程是：

　　有序化。管理者首先必須促使組織有序化，沒(méi)有有序結(jié)構(gòu)，它就沒(méi)有功能。有序化的方法就是整頓與策劃。管理者必須通過(guò)整頓，把人才安置在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?，把?dāng)前必需使用的人才安頓好，整理出一個(gè)組織結(jié)構(gòu)、一個(gè)秩序來(lái)。依托于這個(gè)組織結(jié)構(gòu)的高功能，領(lǐng)導(dǎo)者才能夠把企業(yè)生存與發(fā)展的問(wèn)題，組織他們來(lái)進(jìn)行具體的策劃，拿出對(duì)策來(lái)。整頓與策劃是交互的、雙向的，是一種循環(huán)過(guò)程：關(guān)鍵是人，策劃后安頓人，安頓后做出新策劃，新策劃再安頓好更多的人，更多的人又給出更多的策劃……。于是我們能夠開(kāi)始我們的事業(yè)：有序化的組織已經(jīng)具有必須的功能。

　　目的化。然后是促使組織產(chǎn)生總目的，并維持與每個(gè)個(gè)人的目的相協(xié)調(diào)。目的化的方法就是目標(biāo)與控制。在企業(yè)里形成高度一致的目的性。按照協(xié)同論的役使原理，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)努力成為系統(tǒng)的序參量，影響和控制了其他參量，使系統(tǒng)出現(xiàn)協(xié)同，在反饋機(jī)制作用下或協(xié)和力作用下，使系統(tǒng)維持或趨向一個(gè)特定狀態(tài)，以保持系統(tǒng)內(nèi)部與環(huán)境協(xié)調(diào)的特性，趨向一種目標(biāo)。目標(biāo)和控制是交互的，相互相成，循環(huán)運(yùn)作，促使組織系統(tǒng)維持了一種特定狀態(tài)，能趨向一個(gè)總目標(biāo)。

　　自動(dòng)化。再次是促使整個(gè)組織自動(dòng)趨向目的。自動(dòng)化的方法就是教導(dǎo)與晤談。培訓(xùn)員工讓它們自動(dòng)工作。沒(méi)有培養(yǎng)，員工就難以自動(dòng)趨向目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者與員工是對(duì)等的，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)工作教導(dǎo)，使部屬形成為達(dá)到目標(biāo)所必備的工作技巧和工作習(xí)慣。進(jìn)一步則通過(guò)部屬對(duì)上司的“反工作教導(dǎo)”——工作晤談，部屬談工作高見(jiàn)，上司老老實(shí)實(shí)地聆聽(tīng)，接受其中好的東西，于是造成了相互信任，達(dá)成目標(biāo)的主動(dòng)態(tài)度，促使員工的技能和習(xí)慣產(chǎn)生自動(dòng)的行為，使自動(dòng)化成為現(xiàn)實(shí)。教導(dǎo)與晤談也是交互性的，也要循環(huán)運(yùn)作。

　　合理化。最后是判定組織的當(dāng)前狀態(tài)，加以改善并促使它回歸到下一輪管理循環(huán)，促使管理合理化。合理化的方法就是評(píng)價(jià)與調(diào)整，使組織進(jìn)入良性循環(huán)的軌道，使管理日益合理化。這就需要判斷企業(yè)組織系統(tǒng)當(dāng)前所維持的狀態(tài)是否合理，能否保持員工自動(dòng)化趨向目標(biāo)？哪些需要調(diào)整改善，以確保下一輪管理循環(huán)更具有合理性，據(jù)此進(jìn)一步做出新的策劃和整頓，開(kāi)始下一循環(huán)。

　　老子說(shuō)：“治人事天，莫若嗇。”嗇，收割莊稼，農(nóng)事也。治人事天，最好像農(nóng)事那樣，順應(yīng)天時(shí)地利，順應(yīng)莊稼的自然成長(zhǎng)規(guī)律而作，卻不可以拔苗助長(zhǎng)，有違自然規(guī)律而胡為。天時(shí)循環(huán)而運(yùn)作，農(nóng)事也一樣，管理也一樣。就是必須順應(yīng)人的活動(dòng)規(guī)律來(lái)進(jìn)行管理，也不可拔苗助長(zhǎng)，強(qiáng)制推行。

　　管理不能有違人性的規(guī)律，同時(shí)也不能有違物性的規(guī)律，科學(xué)管理與人性化管理必須有機(jī)結(jié)合，順應(yīng)其規(guī)律性，循環(huán)而運(yùn)作，逐步上升。在管理的第一階段，有如大自然的冬天，一切有待解凍，做好準(zhǔn)備；第二階段有如大自然的春天，一切有待播種萌生；第三階段有如大自然的夏天，一切自動(dòng)發(fā)展，興旺；第四階段有如大自然的秋天，一切有待收獲，并準(zhǔn)備來(lái)年的發(fā)展。有如四季循環(huán)運(yùn)作，年年更新。這是簡(jiǎn)易而自然的管理過(guò)程。如此周而復(fù)始。這種簡(jiǎn)易的現(xiàn)代管理過(guò)程，更具有合理性，更符合人性。

　　4.明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

　　在上述努力的基礎(chǔ)上，企業(yè)就可以使自己進(jìn)一步有序化。首先，是使企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)有明確的總目標(biāo)。

　　所有的企業(yè)都根據(jù)一套不成文的規(guī)則來(lái)經(jīng)營(yíng)。企業(yè)在市場(chǎng)系統(tǒng)中的行為，導(dǎo)致它自身的興衰。也就是說(shuō)，在市場(chǎng)大系統(tǒng)中，企業(yè)要有合理的定位，執(zhí)行合理的使命，以及執(zhí)行使命的能力，并在此引導(dǎo)下形成自身自覺(jué)的有效行為。企業(yè)在市場(chǎng)系統(tǒng)中要有合理的定位，要尋求顧客滿(mǎn)意的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，可以用彼得·德魯克的“事業(yè)理論”來(lái)界定企業(yè)的目標(biāo)。

　　彼得·德魯克的“事業(yè)理論”由三個(gè)要素構(gòu)成：

　　第一，有關(guān)組織外部環(huán)境的假設(shè)：社會(huì)及其結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)、客戶(hù)和技術(shù)。

　　第二，有關(guān)組織特殊使命的假設(shè)。

　　第三，為完成企業(yè)使命所必須的核心能力假設(shè)。

　　外部環(huán)境的假設(shè)決定了公司的利潤(rùn)來(lái)源，而公司使命的假設(shè)則決定了哪些結(jié)果在組織眼中是有意義的。換句話說(shuō)，即從總體上講他們認(rèn)為自己應(yīng)該為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)做出什么樣的貢獻(xiàn)。最后，核心能力的假設(shè)說(shuō)明公司為了保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位所必須具備的特長(zhǎng)。設(shè)計(jì)一套清晰、一貫和有效的事業(yè)理論可能意味著多年的艱苦工作、反復(fù)思考和探索實(shí)踐。我們由此來(lái)界定企業(yè)的目標(biāo)。

　　5.穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)

　　進(jìn)一步，我們應(yīng)當(dāng)穩(wěn)定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，使它具備我們所需要的穩(wěn)定功能。前面我們已經(jīng)說(shuō)過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)者確定了自己的領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架之后，企業(yè)的組織類(lèi)型也會(huì)跟著確定。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況選擇領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架和組織類(lèi)型。在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，由幾個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴共同創(chuàng)業(yè)，此時(shí)V型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架在群體追逐共同目標(biāo)期間，能匯集群體的巨大力量。但務(wù)必在財(cái)富到手之前及時(shí)轉(zhuǎn)換為其他類(lèi)型的組織，即A型或M型組織。

　　而當(dāng)前的企業(yè)，仍然以選擇A型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架和A型組織為多。因?yàn)橹挥性跅l件成熟時(shí)，才適宜選擇M型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架和M型組織。Ａ型組織至今仍然是世界企業(yè)的主要的組織形態(tài)。典型的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的形式使企業(yè)組織有穩(wěn)定的外力作為依托，因而組織有了穩(wěn)定之特性。一定的任期限制，避免了領(lǐng)導(dǎo)人自身的危機(jī)影響企業(yè)的組織穩(wěn)定性。在當(dāng)前，能力主義的真正貫徹，是企業(yè)組織能夠成為名副其實(shí)的Ａ型組織的關(guān)鍵性要素。而這還不夠，還必須成為改進(jìn)型的Ａ型組織，才能夠適應(yīng)現(xiàn)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在現(xiàn)代企業(yè)中，如果已經(jīng)具有智慧型的領(lǐng)導(dǎo)核心的必要條件，企業(yè)就可以考慮選擇M型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架和M型組織。以便從根本上解決領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)和組織穩(wěn)定的問(wèn)題。

　　此外，企業(yè)信息化是企業(yè)組織的一種值得注意的趨勢(shì)，其表現(xiàn)形式有互聯(lián)網(wǎng)+等。互聯(lián)網(wǎng)+使企業(yè)能夠集中力量建構(gòu)關(guān)鍵性的組織機(jī)構(gòu)，并充分利用其他資源，進(jìn)一步強(qiáng)化自己的核心能力，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)能力。

　　6.建立規(guī)章制度

　　再來(lái)，應(yīng)當(dāng)用法規(guī)來(lái)鞏固組織，在現(xiàn)代市場(chǎng)條件下，簡(jiǎn)易的規(guī)章制度是首選。

　　美國(guó)的企業(yè)管理，規(guī)章制度是一個(gè)強(qiáng)項(xiàng)，有很多成功的經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)。尤其是用法規(guī)的形式規(guī)定公司的法人治理結(jié)構(gòu)等重要制度，更是許多企業(yè)所欠缺的。公司建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，在所有者和高級(jí)經(jīng)理人員之間形成有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)是當(dāng)務(wù)之急。但是這種學(xué)習(xí)，務(wù)必結(jié)合企業(yè)各自的具體情形才能有效。

　　同時(shí)，在企業(yè)中建立簡(jiǎn)易的規(guī)章制度比建立復(fù)雜完備的規(guī)章制度更符合中國(guó)的文化傳統(tǒng)，因而能更加有效。所謂簡(jiǎn)易，一是簡(jiǎn)潔，二是易行。學(xué)習(xí)美國(guó)管理注重制度完善的優(yōu)點(diǎn)，正好是中國(guó)當(dāng)前企業(yè)管理中所缺少的東西，應(yīng)當(dāng)特別重視，但是不宜全盤(pán)照搬，而應(yīng)當(dāng)注意到文化傳統(tǒng)的區(qū)別。在注重制度建立的同時(shí)，注意使制度合理化，合乎中國(guó)人的文化習(xí)俗。唯有如此，才能做到易行，易行才能有功。

　　其中尤其值得注意的是，美國(guó)人是“二者選一”的民族：要嘛一切按制度執(zhí)行，要嘛不執(zhí)行。中國(guó)人是太極的民族：陰中有陽(yáng)，陽(yáng)中有陰，一陰一陽(yáng)之謂道，制度中合理的我執(zhí)行，不合理的不執(zhí)行，隨時(shí)變易。在中國(guó)的企業(yè)中，要像美國(guó)人那樣，制度一俟規(guī)定確立，就絕對(duì)地恪守，是很難做到的。民族傳統(tǒng)使然。

　　對(duì)此，曾仕強(qiáng)教授認(rèn)為：西方人走的是的單軌，用法來(lái)講理，法怎么規(guī)定，這就是理，法來(lái)修訂理，誰(shuí)也不能更改。中國(guó)人走的是雙軌，先用情來(lái)講理，講不通，不得已時(shí)，再用法來(lái)講理。即先用情講理，后用法講理，有先有后，走出雙軌來(lái)。主張情、理、法三位一體發(fā)揮作用。先運(yùn)之以情，再曉之以理，情和理都講不清時(shí)，再繩之以法。

　　因此在建構(gòu)中國(guó)企業(yè)的規(guī)章制度時(shí)，要充分注意自己的特點(diǎn)，宜簡(jiǎn)要，不宜繁雜；宜走雙軌，不宜走單軌，不能單一依靠制度來(lái)管理，而忽視道德的作用。吸取美國(guó)等企業(yè)管理中的制度要素對(duì)當(dāng)今的中國(guó)企業(yè)而言，顯得很重要，但又特別要注重兩者之間的文化差異，才能有效移植。

　　7.營(yíng)造經(jīng)營(yíng)權(quán)勢(shì)

　　有了上述基礎(chǔ)，我們必須進(jìn)一步關(guān)注企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)大系統(tǒng)中的地位。由于企業(yè)是市場(chǎng)的一個(gè)子系統(tǒng)，它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)決定了它的系統(tǒng)功能，而這個(gè)功能，在整個(gè)市場(chǎng)系統(tǒng)中，則會(huì)表現(xiàn)為它與其他子系統(tǒng)的相互聯(lián)系。企業(yè)子系統(tǒng)與投資群體子系統(tǒng)、顧客群體子系統(tǒng)之間的緊密聯(lián)系就體現(xiàn)為資源權(quán)勢(shì)與市場(chǎng)權(quán)勢(shì)。

　　也就是說(shuō)，企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)系統(tǒng)中要處于優(yōu)勢(shì)的地位，它必須對(duì)顧客子系統(tǒng)、資源子系統(tǒng)具有某種支配作用，這就是市場(chǎng)權(quán)勢(shì)和資源權(quán)勢(shì)。根據(jù)協(xié)同學(xué)的役使原理，慢變量支配快變量，企業(yè)必須處于慢變量的狀態(tài)（有穩(wěn)定的核心能力，其衰減速率較慢），才可能支配顧客子系統(tǒng)和資源子系統(tǒng)，吸引顧客和資源。這就需要企業(yè)內(nèi)部有一種使自己穩(wěn)定的力量，來(lái)促成企業(yè)的核心能力，這就是企業(yè)的文化權(quán)勢(shì)。企業(yè)依靠企業(yè)文化權(quán)勢(shì)作為生存工具，構(gòu)建企業(yè)的核心能力，從而能夠吸引顧客和資源，對(duì)外表現(xiàn)為市場(chǎng)權(quán)勢(shì)和資源權(quán)勢(shì)。同時(shí)，企業(yè)文化權(quán)勢(shì)自身對(duì)外也表現(xiàn)為對(duì)其他弱勢(shì)企業(yè)的吸引力：兼并與聯(lián)盟。三大權(quán)勢(shì)并立，企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)系統(tǒng)中就能夠處于優(yōu)勢(shì)的地位。

　　市場(chǎng)權(quán)勢(shì)，指的是企業(yè)用它所提供的滿(mǎn)足顧客需求的產(chǎn)品、服務(wù)及其形象，所造成的低于其他滿(mǎn)足顧客需求源的位勢(shì)。由于顧客的直覺(jué)：較低的費(fèi)用、較高的品質(zhì)和滿(mǎn)足度等等，易于決定購(gòu)買(mǎi)，從而造成顧客的購(gòu)買(mǎi)流流向本企業(yè)--這是一種在市場(chǎng)中對(duì)顧客有支配作用的力量、權(quán)勢(shì)。這種在市場(chǎng)中對(duì)顧客有支配作用的權(quán)勢(shì)，是企業(yè)能夠比別人更好地滿(mǎn)足眾多顧客現(xiàn)實(shí)需求的體現(xiàn)。因此，企業(yè)能夠獲得營(yíng)銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)，吸引顧客的流向。

　　資源權(quán)勢(shì)，指的是企業(yè)發(fā)展所需的資源：資本、人力資源和知識(shí)資源的流向，決定那些企業(yè)有機(jī)會(huì)迅速擴(kuò)大。企業(yè)能夠支配資源流向的力量，來(lái)源于資源投入后的收益率相對(duì)高于其他競(jìng)爭(zhēng)源。如同水向低處流一樣，企業(yè)的資源位勢(shì)低，用最少的資源能夠創(chuàng)造最多的利潤(rùn)，就行成了該企業(yè)支配資源流向的力量、權(quán)勢(shì)。這除了市場(chǎng)權(quán)勢(shì)所造成的市場(chǎng)份額擴(kuò)大，營(yíng)業(yè)收入增加的有利條件之外，還需要企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化所造成的營(yíng)運(yùn)成本低的優(yōu)勢(shì)，營(yíng)業(yè)收入與營(yíng)運(yùn)成本的差額--盈利高才有可能形成資源收益率高的有利局面，形成企業(yè)支配資源流向的權(quán)勢(shì)。企業(yè)當(dāng)前的資源投入后的收益率并不是直接的因素，因?yàn)槿藗儧Q定投入資源是基于未來(lái)的高收益率，而不是當(dāng)前。這種對(duì)未來(lái)的高收益率的判斷，更多是直覺(jué)的。因此，企業(yè)一旦在市場(chǎng)中構(gòu)造了它會(huì)有高收益率的形象，此時(shí)就存在著支配資源流向的權(quán)勢(shì)，即資源權(quán)勢(shì)。

　　文化權(quán)勢(shì)，企業(yè)生存工具權(quán)勢(shì)，也就是服務(wù)文化、管理文化與精神文化權(quán)勢(shì)。比如，許多公司的飛速發(fā)展，得益于它成功的并購(gòu)。其成功又在于，它的企業(yè)文化能夠兼容其他企業(yè)原有的文化。企業(yè)文化的這種包容能力，是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化的一種力量、權(quán)勢(shì)：文化權(quán)勢(shì)。由于文化是人類(lèi)賴(lài)以生存的重要工具（除了遺傳的身體之外的又一生存工具），企業(yè)也一樣，以自己的企業(yè)文化為重要的生存工具。它主要包含企業(yè)的管理文化，服務(wù)文化，精神文化。這種強(qiáng)勢(shì)文化，不僅能使企業(yè)自己強(qiáng)盛起來(lái)，并且，能夠通過(guò)企業(yè)兼并后的文化融合，使被兼并的企業(yè)也強(qiáng)盛起來(lái)。因此，一個(gè)企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)文化，不僅能有利于營(yíng)造自己的市場(chǎng)權(quán)勢(shì)和資源權(quán)勢(shì)，它自身也是一種能夠支配社會(huì)資源（在這里是整個(gè)企業(yè)）流向的力量、權(quán)勢(shì)，即文化權(quán)勢(shì)。

　　企業(yè)一但有了這三重權(quán)勢(shì)，它的飛速發(fā)展也就指日可待。

　　最后，整合成有機(jī)模整體，凸現(xiàn)企業(yè)的核心能力。

　?。托凸芾?，也就是用符合Ｍ型領(lǐng)導(dǎo)原則的領(lǐng)導(dǎo)行為建立Ｍ型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)架，用符合領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)力學(xué)原理的管理行為建立企業(yè)的Ｍ型動(dòng)力系統(tǒng)，用符合Ｍ型管理過(guò)程的方式建立Ｍ型管理循環(huán)，并在這個(gè)過(guò)程中建立和完善企業(yè)的硬管理（企業(yè)的目標(biāo)和使命，適宜的組織結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)易的規(guī)章制度），最后，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建符合Ｍ型權(quán)勢(shì)理論的經(jīng)營(yíng)權(quán)勢(shì)。周而復(fù)始，循環(huán)運(yùn)作，突現(xiàn)企業(yè)的核心能力。

　　關(guān)于企業(yè)的整合和整體運(yùn)作，我們還應(yīng)當(dāng)注意到所有的企業(yè)都根據(jù)一套不成文的規(guī)則來(lái)經(jīng)營(yíng)，這些規(guī)則有時(shí)會(huì)劇烈變化。面臨變化的時(shí)候不能及時(shí)調(diào)整自己的行為規(guī)則，企業(yè)就會(huì)衰敗下去。

　　由于人們的行為受習(xí)慣的影響頗深，一紙規(guī)定未必就能真正成為人們遵從的行為規(guī)則。人們遵從的行為規(guī)則其實(shí)是不成文的，存在于人們的習(xí)俗之中。因而“不成文規(guī)則”時(shí)常是企業(yè)中真實(shí)起作用的法則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及其中堅(jiān)骨干如果能夠以身作則，起帶頭作用，那么他們自己的行為所遵守的規(guī)則就有可能起決定性的影響，使之成為人們習(xí)慣遵守的行為規(guī)則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作為組織的核心，他主要通過(guò) “場(chǎng)”的形式，即現(xiàn)實(shí)存在的行為習(xí)慣來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的控制。作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在通過(guò)自己的行為影響下屬，構(gòu)建規(guī)則之前，都會(huì)有所策劃。而且只有那些合理的構(gòu)想，才能夠成為完滿(mǎn)的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)所根據(jù)的不成文規(guī)則有對(duì)外的經(jīng)營(yíng)規(guī)則和對(duì)內(nèi)的管理規(guī)則兩種。不成文的經(jīng)營(yíng)規(guī)則使企業(yè)在市場(chǎng)的海洋中能夠達(dá)到彼岸，不成文的管理規(guī)則使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不至于失去了對(duì)企業(yè)的有效控制，從而能夠保證不成文的經(jīng)營(yíng)規(guī)則成為現(xiàn)實(shí)。比如，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)企業(yè)的員工為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為內(nèi)部顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，形成創(chuàng)新向上者受重視的規(guī)則有助于企業(yè)的興盛；而領(lǐng)導(dǎo)者企求順我者昌，逆我者亡，造成逢迎拍馬者遷升的規(guī)則，則足以使企業(yè)衰敗，等等。

　　在市場(chǎng)大系統(tǒng)中，企業(yè)要有合理的定位，執(zhí)行合理的使命，以及執(zhí)行使命的能力，并在此引導(dǎo)下形成自身自覺(jué)的有效行為。在面臨變化的時(shí)候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如果能及早創(chuàng)建自己企業(yè)的“一套不成文規(guī)則”，就會(huì)引導(dǎo)企業(yè)走向興旺。因而，許多管理專(zhuān)家又把它歸結(jié)到企業(yè)核心能力。

　　核心能力的定義是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”，其要點(diǎn)是：

　　1、核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是企業(yè)的某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，某個(gè)行業(yè)領(lǐng)域。

　　2、核心能力是從企業(yè)過(guò)去的成長(zhǎng)歷程中積累而產(chǎn)生的，而不是通過(guò)市場(chǎng)交易可獲得的。

　　3、關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機(jī)結(jié)合”，而不是某種可分散的技術(shù)和技能。

　　4、存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的，隱性的，而非要素性的，顯性的。

　　公司核心能力的原文Core Competence 原意是“核心能力”，而不是“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。競(jìng)爭(zhēng)與合作共生是事物的陰陽(yáng)兩端，一陰一陽(yáng)謂之道，企業(yè)的核心能力不只與競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)聯(lián)，它更是合作共生的根據(jù)，是企業(yè)發(fā)展之“道”，是企業(yè)有機(jī)體的根本性能力。 “核心能力”體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的整體性理念，企業(yè)需要通過(guò)整合，形成整體性的在社會(huì)、市場(chǎng)中的生存和發(fā)展能力。如果我們整個(gè)管理的努力不能最終整合而突現(xiàn)企業(yè)整體性的核心能力，那么我們的管理將以失敗告終。

　　總之，現(xiàn)代管理學(xué)不再僅僅是管理者解釋自己行為的學(xué)說(shuō)，而是企業(yè)家尋求企業(yè)生存和發(fā)展之路的指南。Ｍ理論作為一種理論工具，將幫助我們走出自己的路。