幾乎每一位我所指導(dǎo)過(guò)的經(jīng)理都告訴我，總是有那么一個(gè)員工不是那么好。我認(rèn)為這是經(jīng)理專業(yè)領(lǐng)域中幾乎不可避免的一部分：通常一個(gè)（或多個(gè)）員工表現(xiàn)不佳，或難以應(yīng)對(duì)，或者很難相處其他人，或者說(shuō)意味著好，但是并沒(méi)有完全做出預(yù)期的事情，或.......
不幸的是，大多數(shù)管理人員都被這些人所挾持，他們花費(fèi)了不成比例的時(shí)間，思想和情感能量。經(jīng)常徘徊在讓他們離開多年的邊緣，但從來(lái)沒(méi)有能夠（由于各種原因）拉動(dòng)扳機(jī)。
那么，在這里，優(yōu)秀的管理者在面對(duì)困難的員工時(shí)會(huì)做出九件事 - 這些事情使他們無(wú)法陷入無(wú)效的無(wú)效和挫折的漩渦中：
聽。 通常，當(dāng)員工困難時(shí)，我們會(huì)停止關(guān)注實(shí)際發(fā)生的事情。我們很惱火，看起來(lái)毫無(wú)希望，而且我們已經(jīng)決定了我們對(duì)員工的看法 - 所以我們只是把注意力轉(zhuǎn)移到其他事情上，避免和自我保護(hù)相結(jié)合。但是，當(dāng)有人表現(xiàn)不佳時(shí)，最好的經(jīng)理會(huì)非常專注。他們知道改善情況的最好方法就是盡可能清楚地理解情況 - 包括了解艱難員工的觀點(diǎn)。額外的好處：在某些情況下，只需聆聽就可以節(jié)省一天的時(shí)間。您可能會(huì)聽到一個(gè)真正的問(wèn)題，那就是您無(wú)法解決的員工錯(cuò)誤; 一旦他或她感到被聽到，堅(jiān)強(qiáng)的員工可能會(huì)以非常不同的方式行事; 您可能會(huì)發(fā)現(xiàn)他或她需要解決的合法問(wèn)題。
提供明確的行為反饋。大多數(shù)管理人員將花費(fèi)數(shù)月甚至數(shù)年來(lái)抱怨貧困員工......并且從未向他們提供有關(guān)他們需要采取哪些不同行動(dòng)的實(shí)際反饋。是的，提供強(qiáng)硬的反饋是經(jīng)理必須做的最不舒服的事情之一。但是偉大的管理者學(xué)會(huì)很好地做到這一點(diǎn)，然后他們就這樣做了。 這是一篇文章，其中概述了我們教授的方法。這種方法有兩個(gè)關(guān)鍵因素：降低對(duì)方的防御能力，并為他們提供他們需要的具體信息以便改進(jìn)。無(wú)論您使用何種方法，請(qǐng)確保它執(zhí)行這兩項(xiàng)操作。
文獻(xiàn)。每當(dāng)您遇到與員工有重大問(wèn)題時(shí)，請(qǐng)寫下關(guān)鍵點(diǎn)。我不能強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。數(shù)十次，我有經(jīng)理告訴我，他們不能讓一個(gè)困難的員工離開，因?yàn)樗麄儧](méi)有記錄他或她的不良行為。而且，由于錯(cuò)誤的希望，這種缺乏文件的情況經(jīng)常出現(xiàn); 他們不想對(duì)員工“過(guò)于消極”（好像如果他們沒(méi)有把它寫下來(lái)就會(huì)神奇地消失）。優(yōu)秀的管理者知道文檔不是負(fù)面的 - 這是謹(jǐn)慎的。請(qǐng)記住，如果您能夠解決問(wèn)題，您可以松一口氣，將文檔放在抽屜后面。
保持一致。如果你說(shuō)你對(duì)某個(gè)行為不合適，那么有時(shí)候不行。員工希望看到你做的比你說(shuō)的更多。例如，如果你告訴員工他們?cè)谝欢〞r(shí)間內(nèi)提交某份報(bào)告至關(guān)重要，那么你有時(shí)會(huì)感到不安，有時(shí)候他們不這樣做也會(huì)感到不安......那些不太好的員工通常不會(huì)這樣做它。挑選你的鏡頭 - 只設(shè)定你真正愿意接受的標(biāo)準(zhǔn) - 然后堅(jiān)持下去。
如果事情沒(méi)有改變，就要設(shè)定后果。如果在這一點(diǎn)上事情仍然沒(méi)有改善，那么優(yōu)秀的管理者就會(huì)具體化。他們說(shuō)有些版本，“我仍然相信你可以扭轉(zhuǎn)局面。這就是扭轉(zhuǎn)它的樣子。如果我在x日期之前沒(méi)有看到這種行為，那么將會(huì)發(fā)生什么“（例如，”你將被放開，“或”你會(huì)被警告，“或”你將沒(méi)有資格獲得促銷“ - 一些實(shí)質(zhì)性的負(fù)面后果。）如果問(wèn)題員工不相信他們的行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生任何真正的負(fù)面影響 - 他們?yōu)槭裁磿?huì)改變？
完成公司的流程。優(yōu)秀的管理者希望改進(jìn)，直到他們真正決定讓這個(gè)人去。并且他們確保他們已經(jīng)點(diǎn)綴了我所有的并且越過(guò)所有T，這將允許他們解雇那個(gè)人。如果您正處于解決問(wèn)題的這一階段，您應(yīng)該與人力資源部門進(jìn)行非常清晰的對(duì)話，以便您知道（并且正在做）確切地知道您需要做什么來(lái)清除終止的路徑，如果有必要。
不要毒害井。很多時(shí)候，糟糕的經(jīng)理人會(huì)把問(wèn)題員工的口碑全部替換為所有人，而不是采取我上面概述的步驟。無(wú)論員工多么困難，優(yōu)秀的經(jīng)理人都不會(huì)與其他員工閑聊。它創(chuàng)造了一種不信任和背刺的環(huán)境，污染了他人對(duì)這個(gè)人的看法，這讓你看起來(lái)很虛弱和不專業(yè)。只是不要這樣做。
管理你的自我對(duì)話。在整個(gè)過(guò)程中，確保你的自我談話既不是無(wú)益的積極也不是無(wú)益的消極。對(duì)自己思考，“這個(gè)家伙是個(gè)白癡，永遠(yuǎn)不會(huì)改變”，沒(méi)有用，也沒(méi)有想到，“一切都會(huì)好起來(lái)的，他很棒，沒(méi)有問(wèn)題。”優(yōu)秀的管理者采取公正的證人立場(chǎng)，確保他們對(duì)自己說(shuō)的情況盡可能準(zhǔn)確。例如，“他的行為正在給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)真正的問(wèn)題。我正在盡我所能支持他改變。如果他這樣做，那很好，如果他不這樣做，我會(huì)按照我所說(shuō)的去做。“
要勇敢。解雇某人是經(jīng)理必須做的最難的事情。如果達(dá)到這一點(diǎn)，那就做對(duì)了。不要找借口，不要把它脫掉，不要讓別人這樣做。最優(yōu)秀的經(jīng)理人無(wú)可挑剔地完成艱難的任務(wù)。如果 - 哈利路亞 - 事情轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，勇敢地接受它; 有時(shí)被證明是錯(cuò)誤的，當(dāng)我們認(rèn)為某人不可挽救時(shí)幾乎和被證明是正確的一樣困難。
如果你在遇到困難的員工時(shí)學(xué)會(huì)使用這些“好經(jīng)理”的方法，那么無(wú)論事情如何發(fā)展，你最終都會(huì)知道你在艱難的環(huán)境中已經(jīng)做到了最好。這可能是所有人中最好的減壓器。