有一個(gè)頗為好玩的現(xiàn)象：滿街都是管理書(shū)籍，卻到處都有破產(chǎn)企業(yè)；滿書(shū)店都是愛(ài)情教程，可滿大街都是不幸婚史。管理和愛(ài)情一樣，都清楚又都不清楚；都有道理又都沒(méi)道理。

馮侖（中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部理事，萬(wàn)通投資控股股份有限公司董事長(zhǎng)）

有一個(gè)頗為好玩的現(xiàn)象：滿街都是管理書(shū)籍，卻到處都有破產(chǎn)企業(yè)；滿書(shū)店都是愛(ài)情教程，可滿大街都是不幸婚史。管理和愛(ài)情一樣，都清楚又都不清楚；都有道理又都沒(méi)道理。

 每個(gè)個(gè)體都有體驗(yàn)，整體又有經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)成學(xué)說(shuō)，還是解決不了問(wèn)題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標(biāo)確定、組織穩(wěn)定、行為清晰的情況下，管理當(dāng)中仍然存在許多悖論。

 第一個(gè)悖論是變革與穩(wěn)定。比如有人說(shuō)，組織一定要變革、創(chuàng)新學(xué)習(xí)，另一個(gè)聲音說(shuō)必須穩(wěn)定，一個(gè)建立了兩三年的組織連舊版都沒(méi)有夯實(shí)，變什么？有研究結(jié)果說(shuō)穩(wěn)定的價(jià)值超過(guò)變革，變革還毀壞財(cái)富。變革和穩(wěn)定是考驗(yàn)企業(yè)家的平衡木，絕對(duì)變革和絕對(duì)穩(wěn)定都行不通，拿捏好不容易。

典型事例是聯(lián)想，由制造PC的聯(lián)想轉(zhuǎn)向服務(wù)的聯(lián)想，變革后原有的發(fā)展放慢，因?yàn)橘Y源是有限的，我們必須記住管理是在有限資源下的管理。資源穩(wěn)定的時(shí)候雖然增長(zhǎng)緩慢，但不會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題。
如果聯(lián)想拿50%的資源用來(lái)轉(zhuǎn)型，而服務(wù)這件事又不確定，就是有風(fēng)險(xiǎn)的。服務(wù)沒(méi)有建立，原有的業(yè)務(wù)萎縮，上市公司允許這樣狀況的時(shí)間是有限的。這時(shí)要么破釜沉舟，把股份收回來(lái)，要么退回原來(lái)的狀態(tài)，把服務(wù)全部賣掉，增加PC制造，以并購(gòu)為擴(kuò)大規(guī)模的主要戰(zhàn)略。不是說(shuō)轉(zhuǎn)型不行，也許5年后，聯(lián)想的服務(wù)也做成了，但資本市場(chǎng)的壓力太大，沒(méi)有那么多可消耗的時(shí)間。

創(chuàng)新的勝算是靠時(shí)間的，要看環(huán)境的。所以哪個(gè)理論更好，很難說(shuō)。變革還是穩(wěn)定？轉(zhuǎn)型還是發(fā)展？這是企業(yè)家的智力抉擇，也是外部環(huán)境和資源約束的結(jié)果，管理理論分不出對(duì)錯(cuò)來(lái)。

再舉個(gè)自身的例子。我們有一項(xiàng)定制服務(wù)，從傳統(tǒng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向的新型服務(wù)。這項(xiàng)服務(wù)連續(xù)三年沒(méi)賺錢，也沒(méi)有客戶，公司內(nèi)外都反對(duì)——團(tuán)隊(duì)滿腦子都是傳統(tǒng)思維。服務(wù)算的是資本回報(bào)，人工、組織、支持系統(tǒng)、品牌是我們的資源，但我們老是以貨幣資本核算方式算賬，財(cái)務(wù)報(bào)表也不好。公司上下反對(duì)，就看我一個(gè)人耍。

  要知道我以阿拉法特為偶像，我固執(zhí)，堅(jiān)持做。頭一年賠1000萬(wàn)，第四年打平，第五年增長(zhǎng)500%，2007年至少增長(zhǎng)400%，大家都認(rèn)賬了，這個(gè)業(yè)務(wù)成了公司最好的業(yè)務(wù)。

  舉這個(gè)例子不是表示我們比聯(lián)想做得好，而是想說(shuō)明我們的約束條件比聯(lián)想寬，我們沒(méi)有上市后資本市場(chǎng)的壓力。在管理理論上專家會(huì)告訴你誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，我希望大家不要相信專家。管理決策是在既定資源下做出的，如果第一年虧一億，我可能第一年就投降了。不要輕易肯定和否定某個(gè)決策，拐大彎必須緩行，要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準(zhǔn)備付出你能承受的成本，還要重新訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)。

第二個(gè)悖論是集權(quán)和分權(quán)。集權(quán)是自上而下的管理，分權(quán)是自下而上的管理，或者是平行機(jī)構(gòu)之間的互動(dòng)。自古以來(lái)很多書(shū)都對(duì)這兩種組織效能進(jìn)行比較。軍隊(duì)原來(lái)是集權(quán)，但自海灣戰(zhàn)爭(zhēng)以后軍隊(duì)采用一種現(xiàn)代化的混合型方式，互通互聯(lián)，一個(gè)特種兵在前線相當(dāng)于一個(gè)連的戰(zhàn)斗力。特種兵可以調(diào)動(dòng)飛機(jī)，他身后是強(qiáng)大的服務(wù)系統(tǒng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。

  萬(wàn)科2007年開(kāi)始分權(quán)，因?yàn)樗骄撟C5個(gè)項(xiàng)目才做1個(gè)，全國(guó)一年上80個(gè)項(xiàng)目，意味著要討論400個(gè)方案，總部不堪其苦，所以必須分權(quán)，由各區(qū)自主決定項(xiàng)目。我們公司京津兩地還是集權(quán)，因?yàn)槲覀儢|西少，追求單位價(jià)值高，經(jīng)營(yíng)模式不一樣。

  公司內(nèi)部組織上講集權(quán)，文化和人的行為講輕松，最后對(duì)不對(duì)還是要看績(jī)效。如果績(jī)效都不錯(cuò)，那就說(shuō)明兩種理論都對(duì)，也都不對(duì)。

第三個(gè)悖論是個(gè)人價(jià)值和集體價(jià)值。有的人強(qiáng)調(diào)個(gè)人創(chuàng)新價(jià)值，鼓勵(lì)給予每個(gè)人發(fā)展空間，活躍其思維；但也有人說(shuō)整體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)不一致，個(gè)人要漲工資，集體要講發(fā)展。

個(gè)人價(jià)值和集體利益如何平衡？過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人，一個(gè)面袋子里放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎？過(guò)分強(qiáng)調(diào)整體，布袋里空無(wú)一物，要袋子有什么用？所以底線在于布袋里的東西不能戳破布袋獨(dú)立存在。即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識(shí)分子創(chuàng)立的公司，比較偏重個(gè)人價(jià)值；制造業(yè)偏向集權(quán)，大目標(biāo)小個(gè)人。這些都有道理，也都沒(méi)道理，二律背反。

  但企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)多少社會(huì)責(zé)任？天天承擔(dān)，社會(huì)信譽(yù)好了，公司卻可能不賺錢了，或者因?yàn)槌袚?dān)得過(guò)多而傷害到企業(yè)的財(cái)務(wù)制度、收益，傷害到股東的權(quán)益。要實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任就可以不對(duì)少數(shù)人負(fù)責(zé)嗎？

這方面做出抉擇最終依靠的是領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀，看他做事的動(dòng)機(jī)是出于牟利、道德良心，還是因?yàn)橥獠繅毫?。一般情況下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康，最終落腳點(diǎn)是產(chǎn)品，長(zhǎng)遠(yuǎn)看對(duì)企業(yè)有好處。

第五個(gè)悖論是破和立。與第一個(gè)悖論程度不同，發(fā)展與轉(zhuǎn)型基本上還是在“改”，而破和立是兼并和重組。賣掉還是留下？破和立都有道理，領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)是不變的，就是要生存得更好。一般情況下，如果市場(chǎng)空間有限，國(guó)家政策不支持，那么甩掉可以；而如果大家都賣了，我能在有限的市場(chǎng)占一席之地，那么不賣也有道理。

  五大難題，都對(duì)都不對(duì)，考驗(yàn)管理者的水準(zhǔn)。驗(yàn)證看績(jī)效，過(guò)程是煎熬，管理者們必須在五大極端之間找平衡.

今天的中國(guó)沒(méi)有夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，沒(méi)有傳統(tǒng)企業(yè)，有的是生生不息的創(chuàng)新與舊模式的顛覆。

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