拉姆·查蘭：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為
拉姆·查蘭是當(dāng)代最具影響力的管理咨詢大師，在哈佛大學(xué)商學(xué)院獲得MBA之后，他留校執(zhí)教數(shù)年，1969年獲得哈佛大學(xué)商學(xué)院工商管理博士（DBA）。至2014年已經(jīng)著述20部管理著作，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表多篇文章，代表性著作：《執(zhí)行》《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》《成功領(lǐng)導(dǎo)者的八項(xiàng)核心能力》等。代表性客戶：通用電氣（GE）、杜邦公司、福特汽車、美洲銀行、花旗集團(tuán)、思科、3M、諾華制藥、EMC、塔塔集團(tuán)、蘇格拉皇家銀行、湯姆森集團(tuán)等。
拉姆·查蘭是杰克·韋爾奇最推崇的管理咨詢大師之一，與拉里·博斯蒂合寫的《執(zhí)行》中，查蘭和博斯蒂?gòu)?qiáng)調(diào)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人深入?yún)⑴c企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)踐的重要性，在美國(guó)，《執(zhí)行》的銷量高達(dá)30多萬冊(cè)，被列入《紐約時(shí)報(bào)》、《華爾街日?qǐng)?bào)》、《商業(yè)周刊》的暢銷書排行榜。
領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為
1．了解你的企業(yè)和你的員工
2．堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)
3．確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序
4．跟進(jìn)
5．對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)
6．提高員工的能力和素質(zhì)
7．了解你自己
很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，他不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然很舒服了：你只需要站在一旁，進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的思考，用你的遠(yuǎn)景目標(biāo)來激勵(lì)自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經(jīng)理們。自然，這種領(lǐng)導(dǎo)工作是每個(gè)人都向往的。如果有一份工作，既不讓你親自動(dòng)手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀的話，誰不想干呢？相反，誰會(huì)在一個(gè)雞尾酒會(huì)上告訴自己的朋友：“我的目標(biāo)是成為一名經(jīng)理”呢？畢竟，在這個(gè)時(shí)代，經(jīng)理似乎已經(jīng)成了一個(gè)貶義詞。我在這里要提出的是，這種思考問題的方法是錯(cuò)誤的，它很可能給你帶來難以估量的危害。
對(duì)于一個(gè)組織來說，要想建立一種執(zhí)行文化，其領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。領(lǐng)導(dǎo)并不是一項(xiàng)只注重高瞻遠(yuǎn)矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談——雖然這也是他們工作的一部分。領(lǐng)導(dǎo)者必須切身地融人到企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。要學(xué)會(huì)執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者們必須對(duì)一個(gè)企業(yè)、所屬員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因?yàn)?，畢竟只有領(lǐng)導(dǎo)者才能夠帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)真正地建立起一種執(zhí)行文化。
那么，負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該做些什么呢？他應(yīng)該如何避免成為一名微觀管理者，如何避免過于陷入企業(yè)日常管理的細(xì)節(jié)當(dāng)中呢？
領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為
1．了解你的企業(yè)和你的員工
領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)全心全力地體驗(yàn)自己的企業(yè)。在那些沒有建立執(zhí)行文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者們通常都不了解自己的企業(yè)每天在干些什么。他們只是通過下屬的匯報(bào)來獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經(jīng)過過濾的——在很大程度上受到信息收集人員的個(gè)人因素，以及領(lǐng)導(dǎo)者自身的日程安排，個(gè)人喜好等因素的影響。領(lǐng)導(dǎo)者并沒有參與到戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施當(dāng)中，所以他們也無法從整體上對(duì)自己的企業(yè)產(chǎn)生全面綜合的了解，而企業(yè)的員工們對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)者也并不真正了解。
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須親自參與到實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中去，而絕對(duì)不能以一種若即若離的態(tài)度來經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)。當(dāng)你親自參與一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，員工們可能認(rèn)為你有點(diǎn)過于干涉他們的工作，但他們會(huì)說：“至少老板對(duì)我們的工作表示出了足夠的關(guān)注。他已經(jīng)在這里呆了四個(gè)小時(shí)，提出了一連串我們沒有考慮到的問題?！眱?yōu)秀的員工總是很喜歡這樣的老板。這會(huì)讓他們感到自己受到了重視，從而產(chǎn)生一種尊重感。而且這也是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工工作表示欣賞的一種方式，同時(shí)也是對(duì)他們辛苦工作的一種回報(bào)。
領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人參與、理解和承諾還是克服員工消極（在很多情況下甚至是積極的）抵觸情緒的必要條件。因?yàn)閱?dòng)一個(gè)項(xiàng)目之前，領(lǐng)導(dǎo)者不僅會(huì)對(duì)該項(xiàng)目的美妙前景大肆渲染，同時(shí)還會(huì)清楚地定義其對(duì)于本組織的重要意義，并清楚地知道該項(xiàng)目可能帶來的收益時(shí)，他才會(huì)做出這種表現(xiàn)。此后，他會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行跟進(jìn)，確保每個(gè)人都采取了積極的態(tài)度——當(dāng)然，前提是他對(duì)實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題已經(jīng)有了清醒的認(rèn)識(shí)。在跟進(jìn)的過程中，他需要和從事實(shí)際工作的人們進(jìn)行交流，并一次又一次地申明自己對(duì)該項(xiàng)目的信心和態(tài)度。
2．堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)
實(shí)事求是是執(zhí)行文化的核心。但對(duì)于大多數(shù)組織來說，里面的員工都是在盡量避免或掩蓋現(xiàn)實(shí)，為什么呢？因?yàn)閷?shí)事求是的態(tài)度有時(shí)會(huì)使得生活變得非常殘酷。沒有人喜歡打開潘多拉的盒子，他們總是希望能夠掩蓋錯(cuò)誤，或者拖延時(shí)問來尋找新的解決方案（而不愿意承認(rèn)自己此刻并沒有找到任何答案）。他們希望能夠避免對(duì)抗，大家都希望匯報(bào)好消息，沒有人愿意成為制造麻煩、對(duì)抗上級(jí)的倒霉蛋。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也是如此。當(dāng)我們要求領(lǐng)導(dǎo)者們描述自己企業(yè)的強(qiáng)處與弱處的時(shí)候，對(duì)方總是對(duì)自己的強(qiáng)處夸夸其談，而對(duì)于自己的弱處，卻總是諱莫如深。當(dāng)我們問對(duì)方準(zhǔn)備采取什么措施來改進(jìn)自己弱處的時(shí)候，答案總是含糊其辭。他們會(huì)說：“我們必須實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！碑?dāng)然，你應(yīng)該盡量達(dá)到自己制定的目標(biāo)，但問題是你準(zhǔn)備采取什么具體的措施。
當(dāng)AT&T兼并一些自己根本無法經(jīng)營(yíng)的光纖企業(yè)的時(shí)候，所采取的是一種實(shí)事求是的態(tài)度嗎？顯然不是。理查德·托曼在沒有足夠人力的情況下在施樂公司同時(shí)發(fā)起兩個(gè)大規(guī)模改造的時(shí)候，他采取的是一種實(shí)事求是的態(tài)度嗎？也不是。
如何使自己在做出任何決策的時(shí)候，始終把實(shí)事求是的態(tài)度放在首位呢？首先，你自己必須堅(jiān)持實(shí)事求是；其次，要確保組織中在進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都把實(shí)事求是作為基準(zhǔn)。
3．確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序
執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者們通常更為關(guān)注一些每個(gè)人都能把握清晰的目標(biāo)，為什么只有“一些”呢？
首先，所有懂得商業(yè)邏輯的人都明白這樣一個(gè)道理：把精力集中在三到四個(gè)目標(biāo)上面是最有效的資源利用方式。
其次，當(dāng)代組織中的人們也需要一些明確的目標(biāo)，因?yàn)檫@正是一個(gè)組織得以正常運(yùn)行的關(guān)鍵。在傳統(tǒng)等級(jí)分明的公司里，這并不一個(gè)問題——這些公司的人們一般都知道自己的任務(wù)，因?yàn)楦鞣N命令會(huì)通過一條清晰的鏈條直接傳達(dá)到每個(gè)人身上。而當(dāng)決策過程被分散的時(shí)候，比如說在矩陣型組織當(dāng)中，各級(jí)相關(guān)人員就要進(jìn)行一定的取舍和選擇。因?yàn)樵谶@種情況下，部門之間將存在著對(duì)資源的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)決策權(quán)和工作關(guān)系不清晰的問題也在很大程度上增加了人們進(jìn)行選擇的難度。在這種組織當(dāng)中，如果沒有事先設(shè)定清晰的目標(biāo)順序，各級(jí)部門之間在進(jìn)行決策時(shí)很可能就會(huì)陷入無休止的爭(zhēng)論之中。
有些領(lǐng)導(dǎo)者宜稱“我已經(jīng)設(shè)定了十個(gè)順序清晰的目標(biāo)”。這些人其實(shí)并不知道自己在說什么——他自己根本不知道什么是最重要的事情。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須為自己的組織設(shè)定一些順序清晰，而又比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——這將對(duì)你公司的總體績(jī)效產(chǎn)生非常重要的影響。
確立清晰的目標(biāo)之后，你的下一個(gè)任務(wù)就是簡(jiǎn)化。那些執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者們的講話總是非常簡(jiǎn)單而直接。他們能夠簡(jiǎn)潔地闡述自己正在思考的問題和建議，而且他們知道如何對(duì)自己的想法進(jìn)行簡(jiǎn)化，從而達(dá)到使每個(gè)人都能很好地理解、評(píng)估和執(zhí)行，并最終使這些想法成為組織內(nèi)部的共識(shí)。
4．跟進(jìn)
如果沒有得到嚴(yán)肅對(duì)待的話，清晰而簡(jiǎn)潔的目標(biāo)并沒有太大意義。很多公司都是由于沒有及時(shí)跟進(jìn)而白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會(huì)，同時(shí)這也是執(zhí)行不力的一個(gè)主要原因。想一下，你每年要參加多少?zèng)]有結(jié)果的會(huì)議——人們花了很多時(shí)間進(jìn)行討論，但在會(huì)議結(jié)束的時(shí)候卻根本沒有做出做出任何決策，更沒有得出任何確定的結(jié)果。每個(gè)人都對(duì)你的提議表示同意，但由于沒人愿意承擔(dān)執(zhí)行的任務(wù)，你的提議最終還是沒有產(chǎn)生任何實(shí)際的結(jié)果。出現(xiàn)這種情況的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家認(rèn)為你的提議并不好（也可能甚至是他們?cè)跁?huì)議當(dāng)時(shí)就這么認(rèn)為，只是沒有說出來罷了）。
5．對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)
如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務(wù)，你就要對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。這似乎是毫無疑問的，但許多公司卻沒有意識(shí)到這一點(diǎn)——在這些組織當(dāng)中，員工們得到的獎(jiǎng)勵(lì)似乎和他們的表現(xiàn)并沒有任何關(guān)系。無論是從獎(jiǎng)金數(shù)額還是從股票期權(quán)的角度來說，都沒有在那些完成任務(wù)和沒有完成任務(wù)的員工之間做出明確的區(qū)分。
經(jīng)過長(zhǎng)期觀察，我發(fā)現(xiàn)那些不具備執(zhí)行型文化的公司根本沒有采取任何措施來衡量、獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些真正有能力的員工。就薪酬增幅而言，那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工和表現(xiàn)不佳的員工之間并沒有太大差別。在這些公司當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者們甚至都無法向那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工解釋為什么他們的薪酬沒有達(dá)到自己的預(yù)期水平。
一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠做到獎(jiǎng)罰分明，并把這一精神傳達(dá)到整個(gè)公司當(dāng)中，否則人們就沒有動(dòng)力來為公司做出更大的貢獻(xiàn)，而這樣的公司是無法真正建立起一種執(zhí)行型文化的。你必須確保每個(gè)人都清楚地理解這一點(diǎn)：每個(gè)人得到的獎(jiǎng)勵(lì)和尊敬都是建立在他們的工作業(yè)績(jī)上的。
6．提高員工的能力和素質(zhì)
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你的成長(zhǎng)過程實(shí)際上就是一個(gè)不斷吸取知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，乃至智慧的過程，所以你工作的一個(gè)重要組成部分就應(yīng)當(dāng)是把這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者，而且你也正是通過這種方式來不斷提高組織當(dāng)中個(gè)人和集體的能力。不斷學(xué)習(xí)并把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳給下一代領(lǐng)導(dǎo)者，這正是你取得今天成就的秘訣，也是你在未來能夠引以為榮的資本。
對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)是提高別人能力的一個(gè)重要組成部分，我相信你肯定聽說過這樣一句話：“授之以魚，飽其一日；授之以漁，方可飽其終生?！边@就是培訓(xùn)的意義所在，發(fā)號(hào)施令者和循循善誘者之問的區(qū)別也就在于此。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是把自己與下屬的每下次會(huì)面看成是一次指導(dǎo)的好機(jī)會(huì)。
最有效的指導(dǎo)方式就是：首先仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為，然后向其提供具體而有用的反饋。在進(jìn)行指導(dǎo)的時(shí)候，你首先需要指出對(duì)方行為當(dāng)中的不足，這時(shí)你需要給出具體的例子，告訴對(duì)方哪些表現(xiàn)是正確的，哪些是需要改進(jìn)的。
在對(duì)公司業(yè)務(wù)和組織問題進(jìn)行小組討論的時(shí)候，每個(gè)人都面臨著一次學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。通過共同分析問題，探求每一種解決方案的利與弊，并最終做出能夠讓大家都接受的決策。這本身就是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)方式。
領(lǐng)導(dǎo)者一定需要掌握提問的藝術(shù)，通過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進(jìn)行更為深入的思考和探索。這個(gè)原則也適用于私下的個(gè)人指導(dǎo)，無論你的個(gè)人風(fēng)格是溫和還是直爽，你的目標(biāo)都是要提出一些針對(duì)現(xiàn)實(shí)的問題，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予人們一些必要的幫助以解決其所面對(duì)的問題。
7．了解你自己
每個(gè)人都至少在口頭上認(rèn)為一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須具有強(qiáng)韌的性格，作為一名執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者尤其如此。如果沒有我們所謂的情感強(qiáng)度的話，你根本就不可能誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己，也無法誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己的業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實(shí)，或者對(duì)人們做出正確的評(píng)價(jià)。你將無法容忍與自己相左的觀點(diǎn)，而這一點(diǎn)對(duì)于一個(gè)組織的健康發(fā)展其實(shí)是非常必要的。如果不能做到這一點(diǎn)，你就不可能建立起一種執(zhí)行型文化。
情感強(qiáng)度來自于自我發(fā)現(xiàn)和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基礎(chǔ)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠清楚地了解自己下屬的優(yōu)勢(shì)與弱項(xiàng)，并能夠最大限度地幫助其發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，改正自己的缺點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者之所以能成為領(lǐng)導(dǎo)者，其原因在于能夠讓跟隨者們看到其內(nèi)在優(yōu)勢(shì)，自信和幫助團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力——同時(shí)提高他們的各方面水平。
一個(gè)能夠長(zhǎng)期成為領(lǐng)導(dǎo)者的人一般都有一套自己的倫理標(biāo)準(zhǔn)，這正是他們擁有足夠的力量來完成甚至是最艱難任務(wù)的源泉所在。這樣的人絕對(duì)不會(huì)放棄自己信念。這種性格已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了我們通常所說的以誠(chéng)待人的道德范疇，已經(jīng)升華成為一種商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所共有的倫理規(guī)范。
當(dāng)今組織中的領(lǐng)導(dǎo)者們或許能夠暫時(shí)地克服自己情感上的弱點(diǎn)，但這絕對(duì)不意味著他們已經(jīng)解決了情感強(qiáng)度的問題，因?yàn)樗麄兘K究無法長(zhǎng)時(shí)間地掩蓋自己固有的缺點(diǎn)——而這些人又不得不時(shí)刻面對(duì)情感方面的挑戰(zhàn)，所以問題最終還是無法避免的。無法戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)就意味著他們將無法達(dá)到自己預(yù)期的目標(biāo)。因?yàn)槁鋵?shí)任務(wù)需要執(zhí)行者具有一系列行為方面的特點(diǎn)，而如果一個(gè)人缺乏情感方面的強(qiáng)度，他將很難形成這些行為習(xí)慣，無論是對(duì)自己還是對(duì)別人而言，如果大家都不能實(shí)事求是地面對(duì)組織中存在的問題，你的組織怎么可能會(huì)制定出符合實(shí)際情況的戰(zhàn)略計(jì)劃呢？如果領(lǐng)導(dǎo)者們沒有勇氣和自信解決組織中的沖突，或者是提出善意的批評(píng)，整個(gè)組織怎么可能建立一種實(shí)事求是的文化呢？如果一個(gè)小組的成員都不能坦率地承認(rèn)自己對(duì)很多問題的沒有答案，這個(gè)小組就根本無法改正自己的錯(cuò)誤，更談不上進(jìn)行任何改進(jìn)了。
要做到量才適用，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有一定的情感強(qiáng)度。對(duì)表現(xiàn)不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，而這在大多數(shù)情況下都是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏情感強(qiáng)度的結(jié)果。而且，如果沒有一定的情感強(qiáng)度的話，你將很難聘請(qǐng)到真正優(yōu)秀的人，因?yàn)槿绻阕銐蛐疫\(yùn)，能請(qǐng)到比你更優(yōu)秀的人的話，他們將會(huì)給你的組織帶來許多新的想法和活力。通常情況下，一位缺乏情感強(qiáng)度的經(jīng)理很難聘請(qǐng)到這種人才，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ幸晃桓訌?qiáng)干的下屬來威脅自己的權(quán)力。為了保護(hù)自己脆弱的權(quán)威性，這種經(jīng)理通常會(huì)請(qǐng)一些他自認(rèn)為會(huì)比較忠誠(chéng)的人，而排斥那些敢于提出新創(chuàng)意，對(duì)其形成挑戰(zhàn)的人。但實(shí)際上，這種情感上的脆弱最終將使得這位領(lǐng)導(dǎo)者的前途和整個(gè)組織的命運(yùn)毀于一旦。