簡(jiǎn)介
王世渝做過(guò)工人、教師、銷(xiāo)售人員、政府官員，從事了17年企業(yè)改制、重組、并購(gòu)、上市等投資銀行業(yè)務(wù)，是中國(guó)資本市場(chǎng)最早的參與人之一。曾擔(dān)任過(guò)北方五環(huán)、四川新希望、中體產(chǎn)業(yè)、曙光汽車(chē)、云天化、海南寰島、國(guó)泰股份、遼寧足球俱樂(lè)部股份有限公司等上百家企業(yè)的改制、重組、上市的財(cái)務(wù)顧問(wèn)和主要策劃人。曾任順豐集團(tuán)董事、秘書(shū)長(zhǎng)，萬(wàn)通集團(tuán)投資銀行部總經(jīng)理，萬(wàn)盟投資管理有限公司董事、總經(jīng)理。
孤獨(dú)探路
內(nèi)地房地產(chǎn)商海外發(fā)REITs直面息口升高，人民幣升值和售價(jià)打折的盤(pán)剝，中國(guó)本土的REITs依然“雷聲大雨點(diǎn)小”。兩年來(lái)，48歲的王世渝一直為中國(guó)房地產(chǎn)基金(REITs)鼓與呼。
這位上海瑞思房地產(chǎn)投資管理有限公司董事長(zhǎng)四處游說(shuō)他的那一套R(shí)EITs理論?！癛EITs是房地產(chǎn)和金融結(jié)合的典范，把物化的交易形態(tài)細(xì)化到了證券化的交易形態(tài)。”王世渝說(shuō)。
2003年
開(kāi)始，時(shí)任德隆帝國(guó)友聯(lián)戰(zhàn)略管理研究中心總經(jīng)理的王世渝，從央行加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸管理的一紙“121號(hào)文件”中，嗅出了地產(chǎn)業(yè)即將變革的信號(hào)，隨即德隆房地產(chǎn)金融部成立。“盡管中國(guó)的反應(yīng)機(jī)制可能慢些，但我相信，REITs遲早是會(huì)被大家接受的。”王世渝說(shuō)。
孤獨(dú)的探路者
王世渝所走的這條REITs之路，至今仍顯得十分孤獨(dú)和艱難。
2004年4月
當(dāng)王世渝站在中國(guó)首屆房地產(chǎn)金融論壇大談REITs的初步構(gòu)想時(shí)，國(guó)內(nèi)眾多地產(chǎn)商和學(xué)者還不知REITs為何物。盡管如此，王世渝依然不辭辛苦地扮演著CHINA-REITs布道者的角色。
2004年底
王世渝和中國(guó)被認(rèn)為有希望邁向REITs的銅鑼灣百貨董事長(zhǎng)陳智進(jìn)行接觸?！皫状握f(shuō)要簽協(xié)議，都沒(méi)有簽下來(lái)?！蓖跬嘎?。銅鑼灣REITs之路的最大問(wèn)題是陳智沒(méi)有物業(yè)產(chǎn)權(quán)?！瓣愔堑?3個(gè)購(gòu)物中心沒(méi)有一個(gè)是自己的，他只能算作是購(gòu)物中心的運(yùn)營(yíng)商。”如果銅鑼灣旗下多個(gè)購(gòu)物中心被某個(gè)國(guó)外基金收購(gòu)，那么該基金就可能選擇美國(guó)西蒙來(lái)替代銅鑼灣的管理者角色。
王世渝為陳智開(kāi)出的藥方是變“被動(dòng)”為“主動(dòng)”，通過(guò)REITs從“商業(yè)運(yùn)行商”轉(zhuǎn)型為“商業(yè)運(yùn)行+資產(chǎn)管理商”。具體方案是，管理的幾十家物業(yè)中選擇4到5家業(yè)績(jī)比較好的，分別與業(yè)主談好統(tǒng)一打包上市。
美中不足的是，如果沒(méi)有物業(yè)產(chǎn)權(quán)，業(yè)主隨時(shí)可能把運(yùn)營(yíng)商趕走，REITs上市拿回來(lái)的錢(qián)會(huì)被各個(gè)業(yè)主瓜分，很難進(jìn)行再融資。
相比于銅鑼灣的“先天不足”，王世渝并不諱言更看好與王健林掌控的大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的合作前景。王世渝認(rèn)為，大連萬(wàn)達(dá)已經(jīng)完成了從住宅到商業(yè)、零售和購(gòu)物中心的階段跨越，需要由商業(yè)物業(yè)向金融整合。
盡管銅鑼灣和大連萬(wàn)達(dá)都離REITs還有很長(zhǎng)一段路要走，但王世渝想在REITs平臺(tái)上扮演的角色卻很一致，那就是通過(guò)各種渠道把中國(guó)的REITs做起來(lái)，以發(fā)起人整合一些不動(dòng)產(chǎn)，等這些中國(guó)REITs上市后，通過(guò)高水平的零售物業(yè)管理和金融資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)來(lái)做REITs管理。
無(wú)奈盤(pán)剝
2005年
內(nèi)地緊縮銀根后，地產(chǎn)金融創(chuàng)新的概念分外火爆。在香港首只REITs——“領(lǐng)匯”上市備受投資者追捧之際，內(nèi)地地產(chǎn)企業(yè)也為香港取消對(duì)REITs投資內(nèi)地物業(yè)的限制而歡欣鼓舞。經(jīng)過(guò)3年多的準(zhǔn)備，越秀投資(0123，HK)終于在2005年年底成為首家內(nèi)地赴港REITs上市的房地產(chǎn)企業(yè)。同時(shí)，李嘉誠(chéng)旗下的泓富地產(chǎn)基金也伺機(jī)而動(dòng)，業(yè)內(nèi)認(rèn)為李的最終目的是將他持有的大量?jī)?nèi)地物業(yè)打包到香港上市。據(jù)悉，至少還有9只國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)基金正部署赴港上市，包括北京北辰、麥格理及會(huì)德豐等。
“越秀的REITs還屬于初級(jí)水平，物業(yè)里面有商場(chǎng)、寫(xiě)字樓，融資拿回來(lái)的錢(qián)又要去做酒店，不夠?qū)I(yè)化?！庇袑?zhuān)家認(rèn)為，REITs投資同樣要有專(zhuān)攻。
此外，內(nèi)地物業(yè)打包到海外上市要遭受層層盤(pán)剝。相比于新加坡或香港本土REITs，內(nèi)地地產(chǎn)企業(yè)要面臨：一是息口升高，二是人民幣升值，三是內(nèi)地物業(yè)海外發(fā)行REITs售價(jià)的巨大折扣。
比如，越秀REITs旗下的物業(yè)總估值達(dá)到40億港元，但赴港發(fā)行售價(jià)只能賣(mài)到24-32億港元。
越秀通過(guò)分拆REITs上市能拿回來(lái)28億港元現(xiàn)金。利用45%的銀行貸款杠桿，手上就有40億的現(xiàn)金流，再到國(guó)內(nèi)做40億的投資，又賣(mài)回REITs中去，再發(fā)行一次，高價(jià)賣(mài)出60億，再45%的貸款杠桿……“這就是內(nèi)地企業(yè)紛紛謀劃海外REITs上市的融資管道設(shè)想。”
內(nèi)地REITs有多遠(yuǎn)？
海外REITs的融資管道雖好，但內(nèi)地資本市場(chǎng)卻沒(méi)有放行，更多是“雷聲大，雨點(diǎn)小”。
2005年10月
曾有兩位政府高官出面為REITs“講話”。在2005年地產(chǎn)金融論壇上，央行副行長(zhǎng)吳曉靈指出，用公開(kāi)發(fā)行收益憑證的方式設(shè)立房地產(chǎn)投資信托基金才是房地產(chǎn)直接融資的方向和可持續(xù)發(fā)展的模式。中國(guó)證監(jiān)會(huì)李清源也表示，“我們研究REITs已經(jīng)好幾年了”。此前，深圳證交所也證實(shí)了有一套成熟的REITs方案。但到底由哪個(gè)部門(mén)來(lái)牽頭主導(dǎo)內(nèi)地的REITs呢？有分析人士指出，應(yīng)該由人民銀行來(lái)組織證監(jiān)會(huì)和銀監(jiān)會(huì)來(lái)共同研究。
王世渝認(rèn)為，有兩條路徑可以通達(dá)：一是銀監(jiān)會(huì)從私募REITs到公開(kāi)發(fā)行；二是證監(jiān)會(huì)來(lái)發(fā)行基金。
銀監(jiān)會(huì)和證監(jiān)會(huì)都可以做REITs.銀監(jiān)會(huì)只需把信托計(jì)劃做些修改，放棄200份的限制，做成信托基金形式，投資不要受3年5年的限制?！安灰羞€本付息的概念，不要制定給哪個(gè)開(kāi)發(fā)商，而要指定給哪個(gè)物業(yè)，只能去做成熟房屋的投資收購(gòu)?！?br /> 銀監(jiān)會(huì)可以先做私募REITs，做成功了再跟證監(jiān)會(huì)協(xié)商做公開(kāi)市場(chǎng)。與此同時(shí)，證監(jiān)會(huì)也可以做，不要去做信托，而做成基金形式，專(zhuān)門(mén)去發(fā)起房地產(chǎn)投資基金，拿物業(yè)做組合來(lái)發(fā)行基金。
但從政策允諾到中國(guó)REITs，要破殼而出顯然缺乏一個(gè)明顯的推力。
稅收是個(gè)需要考慮的問(wèn)題，國(guó)家稅務(wù)總局要避免雙重征稅。設(shè)立基金要交所得稅，個(gè)人購(gòu)買(mǎi)REITs還要交收益所得稅。兩稅合一后，就只征收基金管理公司管理收益的所得稅?！叭绻麤](méi)有稅收優(yōu)惠，REITs就做不起來(lái)?！币晃粯I(yè)內(nèi)專(zhuān)家說(shuō)。
“只對(duì)基金征稅，是把隱含的商業(yè)物業(yè)稅收顯形化，稅收只會(huì)增加不會(huì)減少?！鄙虡I(yè)物業(yè)大都沒(méi)有交所得稅，都在做高成本減少利潤(rùn)，稅收在過(guò)程中流失。
創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)
編輯
風(fēng)投十年鑒
中國(guó)本土風(fēng)投誕生于上世紀(jì)80年代初期，當(dāng)時(shí)由于沒(méi)有相應(yīng)的機(jī)制和人才，紛紛如黃花萎地。上世紀(jì)90年代初政府創(chuàng) 立了中國(guó)創(chuàng)業(yè)投資公司，這算是中國(guó)第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)吧。但是經(jīng)過(guò)幾年的折騰，結(jié)果是虧損累累，最后國(guó)務(wù)院不得不將其關(guān)閉。當(dāng)然，這只是風(fēng)投的萌動(dòng)，沒(méi)有做真正意義上風(fēng)投的事。中國(guó)風(fēng)投發(fā)展的第一波，始于1996年。
“黃金時(shí)代”
1998年—2001年上半年）中國(guó)風(fēng)投風(fēng)潮第一波開(kāi)始了，一方面中國(guó)證券市場(chǎng)牛氣沖天，另一方面2000年底傳聞要實(shí)施創(chuàng)業(yè)板，很多風(fēng)投熱炒創(chuàng)業(yè)板，在項(xiàng)目市場(chǎng)上高位進(jìn)入。
96年，王樹(shù)（現(xiàn)任IDG投資基金的副總裁）和劉曼紅（現(xiàn)任維新中國(guó)董事長(zhǎng)）都對(duì)我說(shuō)要去做風(fēng)投，當(dāng)時(shí)我很吃驚，覺(jué)得VC距離中國(guó)還很遙遠(yuǎn)。事實(shí)上，VC的第一波正在到來(lái)。同時(shí)，中國(guó)大環(huán)境也變得有利于風(fēng)投的發(fā)展。成思危先生《關(guān)于盡快發(fā)展我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)的提案》在1998年全國(guó)政協(xié)九屆一次會(huì)議被列為一號(hào)提案，在他的倡導(dǎo)下風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)一步引起政府和國(guó)人的重視。
那個(gè)時(shí)候真的是VC的黃金時(shí)代。當(dāng)時(shí)，咖啡館里拿著商業(yè)計(jì)劃書(shū)給投資人講著生動(dòng)故事的人大有人在，在幾個(gè)星期內(nèi)融到幾千萬(wàn)美金絕不是天方夜譚。IDG、高盛、軟銀、霸菱投資、Intel等風(fēng)險(xiǎn)投資公司大把大把地拋灑金錢(qián)，在他們的提攜下，證券之星、阿里巴巴、Chinaren、嘉德在線、深圳盛潤(rùn)、硅谷動(dòng)力、8848、美商網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)公司脫穎而出。
新浪、搜狐等公司在納斯達(dá)克的成功登陸，更是將VC們的熱情加熱到了沸點(diǎn)。大家都在搶項(xiàng)目，有的項(xiàng)目的投資周期甚至壓縮為3~4個(gè)月，幾乎很少有人花足夠的時(shí)間去做盡職調(diào)查。沒(méi)有人想到冬天說(shuō)來(lái)就來(lái)了。
極度深寒
（2001年下半年—2003年底）隨著美國(guó)納斯達(dá)克市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)股的破滅，中國(guó)創(chuàng)業(yè)板的實(shí)施變得遙遙無(wú)期，這時(shí)候，一部分的風(fēng)投資金轉(zhuǎn)而開(kāi)始搏擊證券市場(chǎng)，然而中國(guó)的證券市場(chǎng)深幅下挫。至此，中國(guó)的風(fēng)投機(jī)構(gòu)陷入了兩個(gè)套牢狀態(tài)——在項(xiàng)目市場(chǎng)上高位套牢、在證券市場(chǎng)上高位套牢。中國(guó)95%以上的風(fēng)投機(jī)構(gòu)出現(xiàn)了巨額的虧損。
沒(méi)有資本市場(chǎng)的支持，沒(méi)有退出通道，風(fēng)險(xiǎn)投資商要想贏利，終究是一場(chǎng)難圓的夢(mèng)。VC的冬天說(shuō)來(lái)就來(lái)了。憑借著還算厚實(shí)的家底，國(guó)外的VC們還可以支撐些時(shí)日。比起有著富爸爸的國(guó)外VC們，本土的VC們就更加落魄一些。在國(guó)外VC們高歌猛進(jìn)的時(shí)候，國(guó)內(nèi)的VC們還剛剛成立。等他們急急忙忙地投入大部分資金以后，卻發(fā)現(xiàn)整個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)今非昔比了。由于缺乏后續(xù)資金投入，很多已經(jīng)投入前期資金的創(chuàng)業(yè)公司只能等死。投資的公司沒(méi)有贏利，又無(wú)法退出。
新上升期來(lái)臨
（2004年至今）中國(guó)VC業(yè)的復(fù)蘇，跟整個(gè)美國(guó)資本市場(chǎng)對(duì)中國(guó)需求的增大，和中國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)有著重要的關(guān)系。同時(shí)，這是一個(gè)契機(jī)，看我們能否就此抓住，把中國(guó)風(fēng)投行業(yè)推入良性循環(huán)的快車(chē)道。
走向成熟
風(fēng)險(xiǎn)投資在中國(guó)經(jīng)歷了一個(gè)泡沫化、盲目擴(kuò)張的過(guò)程，走過(guò)彎路后，中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資開(kāi)始逐步走向成熟。不管是VC，還是尋找投資的企業(yè)，還是政府，開(kāi)始理解什么叫做風(fēng)險(xiǎn)投資，如何把握風(fēng)險(xiǎn)投資，如何把握它的回報(bào)。這或許是這十年積累的最寶貴財(cái)富。
走出“吃完魚(yú)頭就走”的逃難者心態(tài)
老上海投資圈里有一種說(shuō)法叫“吃魚(yú)頭”。說(shuō)的是投資者投資一家公司后，一見(jiàn)到股價(jià)上漲就馬上賣(mài)空，結(jié)果出局后，股價(jià)繼續(xù)扶搖直上，自己只賺到了一個(gè)“魚(yú)頭”，而錯(cuò)過(guò)了整條魚(yú)身。
長(zhǎng)期生存在一種“無(wú)退出機(jī)制”下的中國(guó)本土風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)，已經(jīng)養(yǎng)成了逃難者的心態(tài)。他們吃到魚(yú)頭已樂(lè)不可支，于是早早地套現(xiàn)走人——這種在國(guó)際投資行業(yè)眼中不可思議的行為——發(fā)生在中國(guó)本土風(fēng)險(xiǎn)投資身上。
風(fēng)投不是“暴利投資”
中國(guó)人喜歡“一夜暴富”，而風(fēng)險(xiǎn)投資，如果要一夜暴富，便很難做好。
風(fēng)險(xiǎn)投資的發(fā)展不能簡(jiǎn)單地寄托在它的上市、通過(guò)IPO來(lái)退市，如果保持這種風(fēng)險(xiǎn)投資的理念，中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資不可能發(fā)展起來(lái)，因?yàn)樗旧砭筒皇秋L(fēng)險(xiǎn)投資。風(fēng)險(xiǎn)投資是通過(guò)資本對(duì)幼稚企業(yè)的一個(gè)孵化的過(guò)程，讓幼稚公司不斷地成長(zhǎng)。每投資一個(gè)公司一定要IPO上市，那它就不是風(fēng)險(xiǎn)投資，是暴利投資。風(fēng)險(xiǎn)投資不是一個(gè)暴利過(guò)程，也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的追求資產(chǎn)溢價(jià)的過(guò)程，相反，它是一個(gè)艱難的過(guò)程，是培育企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，風(fēng)投可以享受到企業(yè)成長(zhǎng)的高溢價(jià)。
退出渠道需要真正暢通
風(fēng)投機(jī)構(gòu)最終都要退出投資的企業(yè)，“退出”的是風(fēng)投成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，它也是中資風(fēng)投發(fā)展最大的障礙。股權(quán)分置改革后，對(duì)中國(guó)風(fēng)投機(jī)構(gòu)“退出”有利。股市能量擴(kuò)大了，實(shí)現(xiàn)一些新的規(guī)則，同時(shí)全流通后市場(chǎng)會(huì)更加活躍，這些都可能給投資者帶來(lái)更多的回報(bào)。但是靠股權(quán)分置改革發(fā)展主板市場(chǎng)并不能解決中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資問(wèn)題。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資的企業(yè)相當(dāng)多是高科技中小企業(yè)，它們要上主板很困難。
從中國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況看，盡管深圳證券交易所推出了中小企業(yè)板，但是距離形成真正的類(lèi)似納斯達(dá)克市場(chǎng)和倫敦證券交易所的多層次資本市場(chǎng)或香港聯(lián)交所的GEM二板市場(chǎng)，樂(lè)觀得看，還有至少3到5年的時(shí)間。
中國(guó)應(yīng)當(dāng)建立以風(fēng)險(xiǎn)資本退出市場(chǎng)為核心的多層次風(fēng)險(xiǎn)資本市場(chǎng)，建立包括主板、創(chuàng)業(yè)板、場(chǎng)外交易體系和原始的股權(quán)市場(chǎng)四個(gè)層面在內(nèi)的資本市場(chǎng)體系，才能更好地發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)和引入拓展非公開(kāi)權(quán)益資本的新興概念，為中小企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，尤其是科技性高成長(zhǎng)性企業(yè)提供便利的融資渠道。
企業(yè)管理
編輯
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隨著市場(chǎng)的成熟、發(fā)育，越來(lái)越激烈。幾乎每一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都有許許多多的企業(yè)在共同分食著市場(chǎng)份額。于是，企業(yè)就開(kāi)始追求差異化。差異化表現(xiàn)在很多方面，而差異化的核心就是構(gòu)建不同的商業(yè)模式。
不同規(guī)模的企業(yè)，不同狀態(tài)的企業(yè)，不同行業(yè)的企業(yè)，不同類(lèi)型的企業(yè)有著不一樣的商業(yè)模式，但又遵守著許多共同的商業(yè)規(guī)律。因而，商業(yè)模式也永遠(yuǎn)是共性中有個(gè)性，個(gè)性又符合于共性的。
按企業(yè)的狀態(tài)來(lái)看，有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，有成長(zhǎng)型企業(yè)，有成熟型企業(yè)，有擴(kuò)張型企業(yè)。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最重要的是在創(chuàng)業(yè)前一定
先設(shè)計(jì)好商業(yè)模式
。這是中國(guó)創(chuàng)業(yè)者們最容易忽略的一關(guān)。由于創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)，許多創(chuàng)業(yè)者只考慮投資創(chuàng)業(yè)的兩大要素：錢(qián)和事。要么是拿錢(qián)找事，要么是拿事找錢(qián)。至于有了錢(qián)又有了事怎么能夠成功地賺來(lái)更多的錢(qián)，往往討論不夠，分析不夠。經(jīng)常導(dǎo)致血本無(wú)歸。即使很多后來(lái)成功的企業(yè)，也是在稀里糊涂成功以后，才來(lái)認(rèn)真琢磨商業(yè)模式的。 企業(yè)創(chuàng)業(yè)者必須從以下幾個(gè)方面去分析商業(yè)模式，并不是簡(jiǎn)單地做可行性分析報(bào)告。
首先看要投資或創(chuàng)業(yè)的企業(yè)是制造業(yè)、流通業(yè)，還是服務(wù)業(yè)。如制造業(yè)的基本商業(yè)模式是“供應(yīng)——生產(chǎn)——銷(xiāo)售”，服務(wù)業(yè)的基本模式是“采購(gòu)——銷(xiāo)售”。
其次要研究市場(chǎng)
：即你生產(chǎn)、服務(wù)的產(chǎn)品市場(chǎng)有多大，在哪里，你的市場(chǎng)是為哪個(gè)層面的客戶提供服務(wù)。即產(chǎn)品定位。
第三要研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
：即在你的地區(qū)、你的市場(chǎng)、你的產(chǎn)品（服務(wù)）、你的客戶群體內(nèi)，有哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么優(yōu)勢(shì)，有什么劣勢(shì)。
第四才是根據(jù)外在分析
，設(shè)計(jì)創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式。 創(chuàng)業(yè)并不都是由小到大。有的是小打小鬧開(kāi)始，有的卻是高舉高打。小的，可以小到不用投資；大的可以幾十億、百億、千億。中國(guó)著名的白酒品牌“金六?！钡纳虡I(yè)模式就非常獨(dú)特。新華聯(lián)集團(tuán)在投資白酒業(yè)的時(shí)候，中國(guó)白酒市場(chǎng)已經(jīng)非常成熟，群雄紛爭(zhēng)，分食著中國(guó)全國(guó)性和地方的白酒市場(chǎng)。一些著名品牌長(zhǎng)盛不衰，假冒偽劣也打不倒。新創(chuàng)品牌此起彼伏。如果用傳統(tǒng)商業(yè)模式，投資建窖地，做配方、發(fā)酵、釀酒、出售、占領(lǐng)市場(chǎng)、打出品牌，會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)，投資量大、投資周期長(zhǎng)、又不擅白酒的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理。于是，他們采用“借雞生蛋"的商業(yè)模式，踩著巨人的肩膀，與中國(guó)白酒第一品牌五糧液合作。自創(chuàng)品牌又不生產(chǎn)一瓶酒，連一個(gè)酒蓋都不生產(chǎn)，并在營(yíng)銷(xiāo)上下功夫，建立了龐大的銷(xiāo)售體系，獲得巨大成功。固定資產(chǎn)連一家小酒廠的規(guī)模都沒(méi)有，卻擁有年20億的銷(xiāo)售額。
金六福的商業(yè)模式的精妙處在于：將五糧液成功的一切“據(jù)為己有”；不做大量固定生產(chǎn)投資，可根據(jù)自己的資金實(shí)力由小而大的去從事經(jīng)營(yíng)，量力而行，避免了投資風(fēng)險(xiǎn)；金六福品牌的無(wú)形資產(chǎn)屬于金六福公司，即使與五糧液合作發(fā)生了分歧，金六福自己的品牌也已經(jīng)可以自立門(mén)戶了。同時(shí)，金六福與五糧液之間雖為不同的體制，不同的投資主體，相互之間還沒(méi)有股權(quán)關(guān)系，僅僅是OEM關(guān)系，但金六福并沒(méi)有沖擊五糧液的主打品牌市場(chǎng)，使五糧液反而在不用發(fā)生營(yíng)銷(xiāo)成本的基礎(chǔ)上增大了銷(xiāo)售量；五糧液的品牌也被金六福每年僅數(shù)千萬(wàn)的廣告投入在宣傳。
處于培育期或成長(zhǎng)期的企業(yè)一般來(lái)說(shuō)已經(jīng)初步形成了自己的商業(yè)模式。這個(gè)期間是一個(gè)企業(yè)最為關(guān)鍵的時(shí)候。許多企業(yè)由于找不到突破口，長(zhǎng)期徘徊在一定的銷(xiāo)售規(guī)模，甚至出現(xiàn)虧損、創(chuàng)業(yè)失敗。這期間的企業(yè)最重要的就是要找創(chuàng)新的商業(yè)模式作為突破口。首先是看自己的企業(yè)，這階段的產(chǎn)品或服務(wù)是區(qū)域性的還是全國(guó)性的。如果是區(qū)域性的，你必須研究同一區(qū)域與你同一規(guī)模的企業(yè)，看這些企業(yè)的商業(yè)模式與本企業(yè)商業(yè)模式的異同。吸取別人的優(yōu)點(diǎn)，找到別人的缺點(diǎn)，創(chuàng)造性地改造你的商業(yè)模式?；蛟S，你就可以獲得成功。
萬(wàn)通集團(tuán)曾經(jīng)有一個(gè)
經(jīng)典案例
編輯
。1996年，歷經(jīng)兩年半建設(shè)的北京萬(wàn)通新世界廣場(chǎng)閃亮登場(chǎng)，獲得史無(wú)前例的高價(jià)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。而與該物業(yè)僅一路之隔、位于阜城外大街北邊的四川大廈，由于體制的問(wèn)題蓋了十三年還沒(méi)有竣工。兩種體制、兩個(gè)商業(yè)結(jié)果，一時(shí)傳為佳話。但是，萬(wàn)通廣場(chǎng)地下一層至五層的商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)卻是另一番景象。雖然萬(wàn)通引入了美國(guó)人參與經(jīng)營(yíng)、雖然也從西單商場(chǎng)、友誼商場(chǎng)高薪聘請(qǐng)零售經(jīng)營(yíng)人才，但對(duì)于從未從事過(guò)商業(yè)零售的萬(wàn)通來(lái)講，仍然顯露出敗象，連續(xù)虧損。相反，四川大廈內(nèi)的華聯(lián)商場(chǎng)卻后來(lái)居上，經(jīng)營(yíng)紅火。當(dāng)時(shí)想了很多辦法也沒(méi)能改觀。直到1999年開(kāi)業(yè)兩年多以后，萬(wàn)通在商業(yè)模式上做了一個(gè)大膽創(chuàng)新才一改頹勢(shì)，一舉成功。萬(wàn)通的方法是放棄自己并不擅長(zhǎng)的自營(yíng)模式，將所有經(jīng)營(yíng)面積化整為零，全部出租給小商販，使萬(wàn)通廣場(chǎng)變成小商品批發(fā)市場(chǎng)，讓那些平時(shí)只能利用大街小巷的三角地帶被擠壓在很小范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)的小商小販一下子涌進(jìn)繁華、高檔的大商場(chǎng)擺攤，如登大雅之堂。小商販幾乎是抱著大把大把的現(xiàn)鈔涌了進(jìn)來(lái)。萬(wàn)通廣場(chǎng)一夜之間扭虧為盈，還省去了經(jīng)營(yíng)管理的程序。 萬(wàn)通在商業(yè)模式上的變化至少給我們以下
啟示
做房地產(chǎn)萬(wàn)通是內(nèi)行，可說(shuō)比國(guó)有體制的四川大廈成功。做商業(yè)，萬(wàn)通是外行，沒(méi)有較為長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)、實(shí)踐，仍然比不上國(guó)有體制的華聯(lián)。
外行與內(nèi)行在一個(gè)區(qū)域內(nèi)發(fā)生同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，萬(wàn)通沒(méi)有選擇惡性競(jìng)爭(zhēng)的方式，打價(jià)格戰(zhàn)，詆毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是選擇錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，和平共處。
萬(wàn)通此舉還開(kāi)始了從多元化投資經(jīng)營(yíng)向?qū)I(yè)化調(diào)整的第一步，放棄投資經(jīng)營(yíng)零售業(yè)。
選擇調(diào)整并沒(méi)有采用“壯士斷臂"的方式，低價(jià)割肉，而是通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新，既退出了零售業(yè)，又轉(zhuǎn)虧為盈。
處于成熟型的企業(yè)選用什么樣的商業(yè)模式尤為重要。
成熟型企業(yè)走過(guò)了創(chuàng)業(yè)的艱難，經(jīng)歷了成長(zhǎng)期的苦惱，步入平穩(wěn)發(fā)展的成熟期。這一時(shí)期的企業(yè)能否成為全國(guó)性、跨國(guó)企業(yè)，這個(gè)階段便是分水嶺。
這類(lèi)企業(yè)的商業(yè)模式比較成熟，也比較成型。但這類(lèi)企業(yè)也容易現(xiàn)兩類(lèi)錯(cuò)誤。一類(lèi)錯(cuò)誤是固守商業(yè)模式，把歷史的成功作為必然，無(wú)論環(huán)境有多大變化，無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否已經(jīng)步步緊逼，自己仍然一成不變，墨守成規(guī)，機(jī)械地沿用原有商業(yè)模式。最后衰退甚至破產(chǎn)，退出商業(yè)舞臺(tái)；另一類(lèi)是盲目認(rèn)為自己的成功，不在原有基礎(chǔ)上挖掘熟悉的市場(chǎng)空間、產(chǎn)業(yè)空間、價(jià)值空間，而展開(kāi)多元化投資、多元化經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致駕馭不了新的商業(yè)模式而走向失敗。
這些錯(cuò)誤是中國(guó)企業(yè)最為普通的錯(cuò)誤。這類(lèi)企業(yè)如何避免這些錯(cuò)誤的發(fā)生，我認(rèn)為有幾個(gè)工作要做。
利用領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，尋找可能會(huì)給自己構(gòu)成威脅的企業(yè)，進(jìn)行并購(gòu)，整合來(lái)消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。
創(chuàng)新商業(yè)模式，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
商業(yè)模式永遠(yuǎn)沒(méi)有一成不變的，創(chuàng)新是無(wú)限的。OEM模式是大型企業(yè)利用商業(yè)模式的創(chuàng)新來(lái)擴(kuò)大規(guī)模同時(shí)又降低投資風(fēng)險(xiǎn)的典范。麥當(dāng)勞、肯德基以及國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都采用了這種方式。但是OEM的管理又不能一勞永逸。
一家連鎖企業(yè)發(fā)展到幾十家店的時(shí)候，由于投資管理的規(guī)模增大、范圍更廣、管理半徑延長(zhǎng)，企業(yè)的管理精髓很難從企業(yè)本部不走樣地傳遞到每個(gè)店的末梢。這種信息在傳遞中的衰減很容易導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)的下降。于是，誕生了各種形式的加盟店。企業(yè)的發(fā)展不再依靠直接投資進(jìn)行擴(kuò)張，而是用犧牲投資收益作為成本，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理，出售企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)來(lái)獲得收益，雖然這種收益的單位收入減少，但是由于規(guī)模擴(kuò)大，獲得了更大的規(guī)模效益，因而既擴(kuò)大了企業(yè)的影響力，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，又降低了投資風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于上市公司，更有利于獲得股票的市場(chǎng)增值。
但是，加盟的快捷增長(zhǎng)往往又是一柄雙刃劍。加盟商與主體在企業(yè)之間大多數(shù)沒(méi)有資本之間的關(guān)系，是兩個(gè)不同的法人主體，在分享一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)品牌、一種商業(yè)模式下的市場(chǎng)收益，因而雙方既相聯(lián)合又相制約。因而主體企業(yè)必須深刻地理解和認(rèn)識(shí)這樣的關(guān)系。在無(wú)限擴(kuò)張、不斷獲得收益、嚴(yán)格約束、規(guī)范加盟商的同時(shí)，也不能高枕無(wú)憂，應(yīng)當(dāng)隨時(shí)保持主體企業(yè)的活力，不斷推陳出新，在產(chǎn)品的品種、品質(zhì)、花色、服務(wù)方式、廣告宣傳、打擊假冒偽劣等方面，堅(jiān)持不懈，讓加盟商感到背后永遠(yuǎn)有著堅(jiān)強(qiáng)的后盾。
中國(guó)的大型連鎖企業(yè)已經(jīng)不少，但是高水平經(jīng)營(yíng)管理者確實(shí)不多，上述問(wèn)題不能不說(shuō)是制約中國(guó)連鎖企業(yè)發(fā)展為國(guó)際企業(yè)的核心問(wèn)題。
最后一類(lèi)企業(yè)是擴(kuò)張型企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建。
擴(kuò)張型企業(yè)由于商業(yè)模式選擇上的失誤導(dǎo)致企業(yè)從此衰落甚至走上不歸路的中國(guó)外國(guó)都比比皆是。特別是近幾年來(lái)，一些企業(yè)歷經(jīng)10多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生產(chǎn)、銷(xiāo)售模式、穩(wěn)定的收益，但其收益大量來(lái)自于直接投資與直接經(jīng)營(yíng)的收益。于是，誕生了一股依靠資本運(yùn)營(yíng)來(lái)實(shí)施所謂“低成本"擴(kuò)張戰(zhàn)略，即大舉進(jìn)入資本市場(chǎng)，放棄或是輕視幫助其成功的經(jīng)營(yíng)方式，全面開(kāi)展資本運(yùn)營(yíng)。結(jié)果，盲目追求高速成長(zhǎng)，缺乏對(duì)資本運(yùn)營(yíng)的把握能力，放大了資本運(yùn)營(yíng)在企業(yè)擴(kuò)張中的作用，低估了資本運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。最后，不但資本運(yùn)營(yíng)沒(méi)有成功，反而把多年創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)全部摧毀，陷入困境，反受資本市場(chǎng)所害。
擴(kuò)張型企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)常用的
商業(yè)模式
編輯
第一，展開(kāi)多元化投資
這是爭(zhēng)論不休的一股話題。由于以德隆為代表從事多元化投資的企業(yè)紛紛落馬。整個(gè)社會(huì)輿論幾乎一邊倒地認(rèn)為必須走專(zhuān)業(yè)化之路，多元化不適合中國(guó)企業(yè)。 專(zhuān)業(yè)化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取決于企業(yè)的駕駑能力，并不在于多元化本身。國(guó)內(nèi)也有許多成功的從事多元化投資的企業(yè)。我提出多元化投資，專(zhuān)業(yè)化管理，量力而行。管理水平達(dá)不到時(shí)，不宜做多元化投資。
第二，戰(zhàn)略投資
國(guó)內(nèi)的擴(kuò)張型企業(yè)除德隆外至今也沒(méi)有機(jī)構(gòu)將自己定位于戰(zhàn)略投資人的。最大的電器制造商海爾是一個(gè)行業(yè)投資者、經(jīng)營(yíng)者，但不是電器行業(yè)的戰(zhàn)略投資者。建議大型擴(kuò)張型企業(yè)用戰(zhàn)略投資來(lái)作為擴(kuò)張的商業(yè)模式。但戰(zhàn)略投資者的投資經(jīng)營(yíng)水平非常高，其基本模式是戰(zhàn)略并購(gòu)、產(chǎn)業(yè)整合、戰(zhàn)略管理。目前國(guó)內(nèi)擴(kuò)張型企業(yè)有此設(shè)想和能力者寥寥無(wú)幾。
第三、并購(gòu)擴(kuò)張
利用并購(gòu)來(lái)擴(kuò)張，是擴(kuò)張型企業(yè)最常用的商業(yè)模式之一。但中國(guó)擴(kuò)張型企業(yè)并購(gòu)意識(shí)很弱，并購(gòu)目的不強(qiáng)，并購(gòu)的整合能力就更弱。
第四、上下延伸
這是近幾年來(lái)由洋咨詢(xún)帶進(jìn)來(lái)的擴(kuò)張模式。以?xún)r(jià)值鏈為核心進(jìn)行投資整合一般有三種方法。 第一種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價(jià)值產(chǎn)品擴(kuò)張。如娃哈哈，從礦泉水延伸到非?？蓸?lè)。
第二種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向產(chǎn)品上下游進(jìn)行縱向相關(guān)價(jià)值產(chǎn)品的擴(kuò)張。如湘火炬，從賣(mài)汽車(chē)火花塞到汽車(chē)變速箱，再到整合重型汽車(chē)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。
第三種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價(jià)值產(chǎn)品和上下游縱向價(jià)值鏈同時(shí)擴(kuò)張。如第一汽車(chē)，從早期的貨車(chē)沿著貨車(chē)上下游延伸的同時(shí)，又橫向擴(kuò)張進(jìn)入輕型車(chē)、轎車(chē)及汽車(chē)服務(wù)，汽車(chē)金融服務(wù)。
總之，在選擇設(shè)計(jì)商業(yè)模式上，中小企業(yè)比較注重戰(zhàn)術(shù)上的商業(yè)模式，如營(yíng)銷(xiāo)策略、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、價(jià)格策略、聯(lián)盟策略等，大型企業(yè)則多著眼于戰(zhàn)略上的商業(yè)模式選擇，但像微軟、沃爾瑪這樣的既在戰(zhàn)術(shù)上非常成功，又在戰(zhàn)略上非常成功的企業(yè)幾乎就是難以挑剔的偉大企業(yè)，但這畢竟是鳳毛麟角。
簡(jiǎn)介
編輯
王世渝做過(guò)工人、教師、銷(xiāo)售人員、政府官員，從事了17年企業(yè)改制、重組、并購(gòu)、上市等投資銀行業(yè)務(wù)，是中國(guó)資本市場(chǎng)最早的參與人之一。曾擔(dān)任過(guò)北方五環(huán)、四川新希望、中體產(chǎn)業(yè)、曙光汽車(chē)、云天化、海南寰島、國(guó)泰股份、遼寧足球俱樂(lè)部股份有限公司等上百家企業(yè)的改制、重組、上市的財(cái)務(wù)顧問(wèn)和主要策劃人。曾任順豐集團(tuán)董事、秘書(shū)長(zhǎng)，萬(wàn)通集團(tuán)投資銀行部總經(jīng)理，萬(wàn)盟投資管理有限公司董事、總經(jīng)理。
孤獨(dú)探路
編輯
內(nèi)地房地產(chǎn)商海外發(fā)REITs直面息口升高，人民幣升值和售價(jià)打折的盤(pán)剝，中國(guó)本土的REITs依然“雷聲大雨點(diǎn)小”。兩年來(lái)，48歲的王世渝一直為中國(guó)房地產(chǎn)基金(REITs)鼓與呼。
這位上海瑞思房地產(chǎn)投資管理有限公司董事長(zhǎng)四處游說(shuō)他的那一套R(shí)EITs理論?！癛EITs是房地產(chǎn)和金融結(jié)合的典范，把物化的交易形態(tài)細(xì)化到了證券化的交易形態(tài)?！蓖跏烙逭f(shuō)。
2003年
開(kāi)始，時(shí)任德隆帝國(guó)友聯(lián)戰(zhàn)略管理研究中心總經(jīng)理的王世渝，從央行加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸管理的一紙“121號(hào)文件”中，嗅出了地產(chǎn)業(yè)即將變革的信號(hào)，隨即德隆房地產(chǎn)金融部成立。“盡管中國(guó)的反應(yīng)機(jī)制可能慢些，但我相信，REITs遲早是會(huì)被大家接受的?！蓖跏烙逭f(shuō)。
孤獨(dú)的探路者
王世渝所走的這條REITs之路，至今仍顯得十分孤獨(dú)和艱難。
2004年4月
當(dāng)王世渝站在中國(guó)首屆房地產(chǎn)金融論壇大談REITs的初步構(gòu)想時(shí)，國(guó)內(nèi)眾多地產(chǎn)商和學(xué)者還不知REITs為何物。盡管如此，王世渝依然不辭辛苦地扮演著CHINA-REITs布道者的角色。
2004年底
王世渝和中國(guó)被認(rèn)為有希望邁向REITs的銅鑼灣百貨董事長(zhǎng)陳智進(jìn)行接觸。“幾次說(shuō)要簽協(xié)議，都沒(méi)有簽下來(lái)?！蓖跬嘎?。銅鑼灣REITs之路的最大問(wèn)題是陳智沒(méi)有物業(yè)產(chǎn)權(quán)?！瓣愔堑?3個(gè)購(gòu)物中心沒(méi)有一個(gè)是自己的，他只能算作是購(gòu)物中心的運(yùn)營(yíng)商?！比绻~鑼灣旗下多個(gè)購(gòu)物中心被某個(gè)國(guó)外基金收購(gòu)，那么該基金就可能選擇美國(guó)西蒙來(lái)替代銅鑼灣的管理者角色。
王世渝為陳智開(kāi)出的藥方是變“被動(dòng)”為“主動(dòng)”，通過(guò)REITs從“商業(yè)運(yùn)行商”轉(zhuǎn)型為“商業(yè)運(yùn)行+資產(chǎn)管理商”。具體方案是，管理的幾十家物業(yè)中選擇4到5家業(yè)績(jī)比較好的，分別與業(yè)主談好統(tǒng)一打包上市。
美中不足的是，如果沒(méi)有物業(yè)產(chǎn)權(quán)，業(yè)主隨時(shí)可能把運(yùn)營(yíng)商趕走，REITs上市拿回來(lái)的錢(qián)會(huì)被各個(gè)業(yè)主瓜分，很難進(jìn)行再融資。
相比于銅鑼灣的“先天不足”，王世渝并不諱言更看好與王健林掌控的大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的合作前景。王世渝認(rèn)為，大連萬(wàn)達(dá)已經(jīng)完成了從住宅到商業(yè)、零售和購(gòu)物中心的階段跨越，需要由商業(yè)物業(yè)向金融整合。
盡管銅鑼灣和大連萬(wàn)達(dá)都離REITs還有很長(zhǎng)一段路要走，但王世渝想在REITs平臺(tái)上扮演的角色卻很一致，那就是通過(guò)各種渠道把中國(guó)的REITs做起來(lái)，以發(fā)起人整合一些不動(dòng)產(chǎn)，等這些中國(guó)REITs上市后，通過(guò)高水平的零售物業(yè)管理和金融資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)來(lái)做REITs管理。
無(wú)奈盤(pán)剝
2005年
內(nèi)地緊縮銀根后，地產(chǎn)金融創(chuàng)新的概念分外火爆。在香港首只REITs——“領(lǐng)匯”上市備受投資者追捧之際，內(nèi)地地產(chǎn)企業(yè)也為香港取消對(duì)REITs投資內(nèi)地物業(yè)的限制而歡欣鼓舞。經(jīng)過(guò)3年多的準(zhǔn)備，越秀投資(0123，HK)終于在2005年年底成為首家內(nèi)地赴港REITs上市的房地產(chǎn)企業(yè)。同時(shí)，李嘉誠(chéng)旗下的泓富地產(chǎn)基金也伺機(jī)而動(dòng)，業(yè)內(nèi)認(rèn)為李的最終目的是將他持有的大量?jī)?nèi)地物業(yè)打包到香港上市。據(jù)悉，至少還有9只國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)基金正部署赴港上市，包括北京北辰、麥格理及會(huì)德豐等。
“越秀的REITs還屬于初級(jí)水平，物業(yè)里面有商場(chǎng)、寫(xiě)字樓，融資拿回來(lái)的錢(qián)又要去做酒店，不夠?qū)I(yè)化?！庇袑?zhuān)家認(rèn)為，REITs投資同樣要有專(zhuān)攻。
此外，內(nèi)地物業(yè)打包到海外上市要遭受層層盤(pán)剝。相比于新加坡或香港本土REITs，內(nèi)地地產(chǎn)企業(yè)要面臨：一是息口升高，二是人民幣升值，三是內(nèi)地物業(yè)海外發(fā)行REITs售價(jià)的巨大折扣。
比如，越秀REITs旗下的物業(yè)總估值達(dá)到40億港元，但赴港發(fā)行售價(jià)只能賣(mài)到24-32億港元。
越秀通過(guò)分拆REITs上市能拿回來(lái)28億港元現(xiàn)金。利用45%的銀行貸款杠桿，手上就有40億的現(xiàn)金流，再到國(guó)內(nèi)做40億的投資，又賣(mài)回REITs中去，再發(fā)行一次，高價(jià)賣(mài)出60億，再45%的貸款杠桿……“這就是內(nèi)地企業(yè)紛紛謀劃海外REITs上市的融資管道設(shè)想。”
內(nèi)地REITs有多遠(yuǎn)？
海外REITs的融資管道雖好，但內(nèi)地資本市場(chǎng)卻沒(méi)有放行，更多是“雷聲大，雨點(diǎn)小”。
2005年10月
曾有兩位政府高官出面為REITs“講話”。在2005年地產(chǎn)金融論壇上，央行副行長(zhǎng)吳曉靈指出，用公開(kāi)發(fā)行收益憑證的方式設(shè)立房地產(chǎn)投資信托基金才是房地產(chǎn)直接融資的方向和可持續(xù)發(fā)展的模式。中國(guó)證監(jiān)會(huì)李清源也表示，“我們研究REITs已經(jīng)好幾年了”。此前，深圳證交所也證實(shí)了有一套成熟的REITs方案。但到底由哪個(gè)部門(mén)來(lái)牽頭主導(dǎo)內(nèi)地的REITs呢？有分析人士指出，應(yīng)該由人民銀行來(lái)組織證監(jiān)會(huì)和銀監(jiān)會(huì)來(lái)共同研究。
王世渝認(rèn)為，有兩條路徑可以通達(dá)：一是銀監(jiān)會(huì)從私募REITs到公開(kāi)發(fā)行；二是證監(jiān)會(huì)來(lái)發(fā)行基金。
銀監(jiān)會(huì)和證監(jiān)會(huì)都可以做REITs.銀監(jiān)會(huì)只需把信托計(jì)劃做些修改，放棄200份的限制，做成信托基金形式，投資不要受3年5年的限制。“不要有還本付息的概念，不要制定給哪個(gè)開(kāi)發(fā)商，而要指定給哪個(gè)物業(yè)，只能去做成熟房屋的投資收購(gòu)?！?br /> 銀監(jiān)會(huì)可以先做私募REITs，做成功了再跟證監(jiān)會(huì)協(xié)商做公開(kāi)市場(chǎng)。與此同時(shí)，證監(jiān)會(huì)也可以做，不要去做信托，而做成基金形式，專(zhuān)門(mén)去發(fā)起房地產(chǎn)投資基金，拿物業(yè)做組合來(lái)發(fā)行基金。
但從政策允諾到中國(guó)REITs，要破殼而出顯然缺乏一個(gè)明顯的推力。
稅收是個(gè)需要考慮的問(wèn)題，國(guó)家稅務(wù)總局要避免雙重征稅。設(shè)立基金要交所得稅，個(gè)人購(gòu)買(mǎi)REITs還要交收益所得稅。兩稅合一后，就只征收基金管理公司管理收益的所得稅。“如果沒(méi)有稅收優(yōu)惠，REITs就做不起來(lái)?！币晃粯I(yè)內(nèi)專(zhuān)家說(shuō)。
“只對(duì)基金征稅，是把隱含的商業(yè)物業(yè)稅收顯形化，稅收只會(huì)增加不會(huì)減少?！鄙虡I(yè)物業(yè)大都沒(méi)有交所得稅，都在做高成本減少利潤(rùn)，稅收在過(guò)程中流失。
創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)
編輯
風(fēng)投十年鑒
中國(guó)本土風(fēng)投誕生于上世紀(jì)80年代初期，當(dāng)時(shí)由于沒(méi)有相應(yīng)的機(jī)制和人才，紛紛如黃花萎地。上世紀(jì)90年代初政府創(chuàng) 立了中國(guó)創(chuàng)業(yè)投資公司，這算是中國(guó)第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)吧。但是經(jīng)過(guò)幾年的折騰，結(jié)果是虧損累累，最后國(guó)務(wù)院不得不將其關(guān)閉。當(dāng)然，這只是風(fēng)投的萌動(dòng)，沒(méi)有做真正意義上風(fēng)投的事。中國(guó)風(fēng)投發(fā)展的第一波，始于1996年。
“黃金時(shí)代”
1998年—2001年上半年）中國(guó)風(fēng)投風(fēng)潮第一波開(kāi)始了，一方面中國(guó)證券市場(chǎng)牛氣沖天，另一方面2000年底傳聞要實(shí)施創(chuàng)業(yè)板，很多風(fēng)投熱炒創(chuàng)業(yè)板，在項(xiàng)目市場(chǎng)上高位進(jìn)入。
96年，王樹(shù)（現(xiàn)任IDG投資基金的副總裁）和劉曼紅（現(xiàn)任維新中國(guó)董事長(zhǎng)）都對(duì)我說(shuō)要去做風(fēng)投，當(dāng)時(shí)我很吃驚，覺(jué)得VC距離中國(guó)還很遙遠(yuǎn)。事實(shí)上，VC的第一波正在到來(lái)。同時(shí)，中國(guó)大環(huán)境也變得有利于風(fēng)投的發(fā)展。成思危先生《關(guān)于盡快發(fā)展我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資事業(yè)的提案》在1998年全國(guó)政協(xié)九屆一次會(huì)議被列為一號(hào)提案，在他的倡導(dǎo)下風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)一步引起政府和國(guó)人的重視。
那個(gè)時(shí)候真的是VC的黃金時(shí)代。當(dāng)時(shí)，咖啡館里拿著商業(yè)計(jì)劃書(shū)給投資人講著生動(dòng)故事的人大有人在，在幾個(gè)星期內(nèi)融到幾千萬(wàn)美金絕不是天方夜譚。IDG、高盛、軟銀、霸菱投資、Intel等風(fēng)險(xiǎn)投資公司大把大把地拋灑金錢(qián)，在他們的提攜下，證券之星、阿里巴巴、Chinaren、嘉德在線、深圳盛潤(rùn)、硅谷動(dòng)力、8848、美商網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)公司脫穎而出。
新浪、搜狐等公司在納斯達(dá)克的成功登陸，更是將VC們的熱情加熱到了沸點(diǎn)。大家都在搶項(xiàng)目，有的項(xiàng)目的投資周期甚至壓縮為3~4個(gè)月，幾乎很少有人花足夠的時(shí)間去做盡職調(diào)查。沒(méi)有人想到冬天說(shuō)來(lái)就來(lái)了。
極度深寒
（2001年下半年—2003年底）隨著美國(guó)納斯達(dá)克市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)股的破滅，中國(guó)創(chuàng)業(yè)板的實(shí)施變得遙遙無(wú)期，這時(shí)候，一部分的風(fēng)投資金轉(zhuǎn)而開(kāi)始搏擊證券市場(chǎng)，然而中國(guó)的證券市場(chǎng)深幅下挫。至此，中國(guó)的風(fēng)投機(jī)構(gòu)陷入了兩個(gè)套牢狀態(tài)——在項(xiàng)目市場(chǎng)上高位套牢、在證券市場(chǎng)上高位套牢。中國(guó)95%以上的風(fēng)投機(jī)構(gòu)出現(xiàn)了巨額的虧損。
沒(méi)有資本市場(chǎng)的支持，沒(méi)有退出通道，風(fēng)險(xiǎn)投資商要想贏利，終究是一場(chǎng)難圓的夢(mèng)。VC的冬天說(shuō)來(lái)就來(lái)了。憑借著還算厚實(shí)的家底，國(guó)外的VC們還可以支撐些時(shí)日。比起有著富爸爸的國(guó)外VC們，本土的VC們就更加落魄一些。在國(guó)外VC們高歌猛進(jìn)的時(shí)候，國(guó)內(nèi)的VC們還剛剛成立。等他們急急忙忙地投入大部分資金以后，卻發(fā)現(xiàn)整個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)今非昔比了。由于缺乏后續(xù)資金投入，很多已經(jīng)投入前期資金的創(chuàng)業(yè)公司只能等死。投資的公司沒(méi)有贏利，又無(wú)法退出。
新上升期來(lái)臨
（2004年至今）中國(guó)VC業(yè)的復(fù)蘇，跟整個(gè)美國(guó)資本市場(chǎng)對(duì)中國(guó)需求的增大，和中國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)有著重要的關(guān)系。同時(shí)，這是一個(gè)契機(jī)，看我們能否就此抓住，把中國(guó)風(fēng)投行業(yè)推入良性循環(huán)的快車(chē)道。
走向成熟
風(fēng)險(xiǎn)投資在中國(guó)經(jīng)歷了一個(gè)泡沫化、盲目擴(kuò)張的過(guò)程，走過(guò)彎路后，中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資開(kāi)始逐步走向成熟。不管是VC，還是尋找投資的企業(yè)，還是政府，開(kāi)始理解什么叫做風(fēng)險(xiǎn)投資，如何把握風(fēng)險(xiǎn)投資，如何把握它的回報(bào)。這或許是這十年積累的最寶貴財(cái)富。
走出“吃完魚(yú)頭就走”的逃難者心態(tài)
老上海投資圈里有一種說(shuō)法叫“吃魚(yú)頭”。說(shuō)的是投資者投資一家公司后，一見(jiàn)到股價(jià)上漲就馬上賣(mài)空，結(jié)果出局后，股價(jià)繼續(xù)扶搖直上，自己只賺到了一個(gè)“魚(yú)頭”，而錯(cuò)過(guò)了整條魚(yú)身。
長(zhǎng)期生存在一種“無(wú)退出機(jī)制”下的中國(guó)本土風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)，已經(jīng)養(yǎng)成了逃難者的心態(tài)。他們吃到魚(yú)頭已樂(lè)不可支，于是早早地套現(xiàn)走人——這種在國(guó)際投資行業(yè)眼中不可思議的行為——發(fā)生在中國(guó)本土風(fēng)險(xiǎn)投資身上。
風(fēng)投不是“暴利投資”
中國(guó)人喜歡“一夜暴富”，而風(fēng)險(xiǎn)投資，如果要一夜暴富，便很難做好。
風(fēng)險(xiǎn)投資的發(fā)展不能簡(jiǎn)單地寄托在它的上市、通過(guò)IPO來(lái)退市，如果保持這種風(fēng)險(xiǎn)投資的理念，中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資不可能發(fā)展起來(lái)，因?yàn)樗旧砭筒皇秋L(fēng)險(xiǎn)投資。風(fēng)險(xiǎn)投資是通過(guò)資本對(duì)幼稚企業(yè)的一個(gè)孵化的過(guò)程，讓幼稚公司不斷地成長(zhǎng)。每投資一個(gè)公司一定要IPO上市，那它就不是風(fēng)險(xiǎn)投資，是暴利投資。風(fēng)險(xiǎn)投資不是一個(gè)暴利過(guò)程，也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的追求資產(chǎn)溢價(jià)的過(guò)程，相反，它是一個(gè)艱難的過(guò)程，是培育企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，風(fēng)投可以享受到企業(yè)成長(zhǎng)的高溢價(jià)。
退出渠道需要真正暢通
風(fēng)投機(jī)構(gòu)最終都要退出投資的企業(yè)，“退出”的是風(fēng)投成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，它也是中資風(fēng)投發(fā)展最大的障礙。股權(quán)分置改革后，對(duì)中國(guó)風(fēng)投機(jī)構(gòu)“退出”有利。股市能量擴(kuò)大了，實(shí)現(xiàn)一些新的規(guī)則，同時(shí)全流通后市場(chǎng)會(huì)更加活躍，這些都可能給投資者帶來(lái)更多的回報(bào)。但是靠股權(quán)分置改革發(fā)展主板市場(chǎng)并不能解決中國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資問(wèn)題。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資的企業(yè)相當(dāng)多是高科技中小企業(yè)，它們要上主板很困難。
從中國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況看，盡管深圳證券交易所推出了中小企業(yè)板，但是距離形成真正的類(lèi)似納斯達(dá)克市場(chǎng)和倫敦證券交易所的多層次資本市場(chǎng)或香港聯(lián)交所的GEM二板市場(chǎng)，樂(lè)觀得看，還有至少3到5年的時(shí)間。
中國(guó)應(yīng)當(dāng)建立以風(fēng)險(xiǎn)資本退出市場(chǎng)為核心的多層次風(fēng)險(xiǎn)資本市場(chǎng)，建立包括主板、創(chuàng)業(yè)板、場(chǎng)外交易體系和原始的股權(quán)市場(chǎng)四個(gè)層面在內(nèi)的資本市場(chǎng)體系，才能更好地發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)和引入拓展非公開(kāi)權(quán)益資本的新興概念，為中小企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，尤其是科技性高成長(zhǎng)性企業(yè)提供便利的融資渠道。
企業(yè)管理
編輯
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隨著市場(chǎng)的成熟、發(fā)育，越來(lái)越激烈。幾乎每一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都有許許多多的企業(yè)在共同分食著市場(chǎng)份額。于是，企業(yè)就開(kāi)始追求差異化。差異化表現(xiàn)在很多方面，而差異化的核心就是構(gòu)建不同的商業(yè)模式。
不同規(guī)模的企業(yè)，不同狀態(tài)的企業(yè)，不同行業(yè)的企業(yè)，不同類(lèi)型的企業(yè)有著不一樣的商業(yè)模式，但又遵守著許多共同的商業(yè)規(guī)律。因而，商業(yè)模式也永遠(yuǎn)是共性中有個(gè)性，個(gè)性又符合于共性的。
按企業(yè)的狀態(tài)來(lái)看，有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，有成長(zhǎng)型企業(yè)，有成熟型企業(yè)，有擴(kuò)張型企業(yè)。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最重要的是在創(chuàng)業(yè)前一定
先設(shè)計(jì)好商業(yè)模式
。這是中國(guó)創(chuàng)業(yè)者們最容易忽略的一關(guān)。由于創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)，許多創(chuàng)業(yè)者只考慮投資創(chuàng)業(yè)的兩大要素：錢(qián)和事。要么是拿錢(qián)找事，要么是拿事找錢(qián)。至于有了錢(qián)又有了事怎么能夠成功地賺來(lái)更多的錢(qián)，往往討論不夠，分析不夠。經(jīng)常導(dǎo)致血本無(wú)歸。即使很多后來(lái)成功的企業(yè)，也是在稀里糊涂成功以后，才來(lái)認(rèn)真琢磨商業(yè)模式的。 企業(yè)創(chuàng)業(yè)者必須從以下幾個(gè)方面去分析商業(yè)模式，并不是簡(jiǎn)單地做可行性分析報(bào)告。
首先看要投資或創(chuàng)業(yè)的企業(yè)是制造業(yè)、流通業(yè)，還是服務(wù)業(yè)。如制造業(yè)的基本商業(yè)模式是“供應(yīng)——生產(chǎn)——銷(xiāo)售”，服務(wù)業(yè)的基本模式是“采購(gòu)——銷(xiāo)售”。
其次要研究市場(chǎng)
：即你生產(chǎn)、服務(wù)的產(chǎn)品市場(chǎng)有多大，在哪里，你的市場(chǎng)是為哪個(gè)層面的客戶提供服務(wù)。即產(chǎn)品定位。
第三要研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
：即在你的地區(qū)、你的市場(chǎng)、你的產(chǎn)品（服務(wù)）、你的客戶群體內(nèi)，有哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么優(yōu)勢(shì)，有什么劣勢(shì)。
第四才是根據(jù)外在分析
，設(shè)計(jì)創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式。 創(chuàng)業(yè)并不都是由小到大。有的是小打小鬧開(kāi)始，有的卻是高舉高打。小的，可以小到不用投資；大的可以幾十億、百億、千億。中國(guó)著名的白酒品牌“金六?！钡纳虡I(yè)模式就非常獨(dú)特。新華聯(lián)集團(tuán)在投資白酒業(yè)的時(shí)候，中國(guó)白酒市場(chǎng)已經(jīng)非常成熟，群雄紛爭(zhēng)，分食著中國(guó)全國(guó)性和地方的白酒市場(chǎng)。一些著名品牌長(zhǎng)盛不衰，假冒偽劣也打不倒。新創(chuàng)品牌此起彼伏。如果用傳統(tǒng)商業(yè)模式，投資建窖地，做配方、發(fā)酵、釀酒、出售、占領(lǐng)市場(chǎng)、打出品牌，會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)，投資量大、投資周期長(zhǎng)、又不擅白酒的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理。于是，他們采用“借雞生蛋"的商業(yè)模式，踩著巨人的肩膀，與中國(guó)白酒第一品牌五糧液合作。自創(chuàng)品牌又不生產(chǎn)一瓶酒，連一個(gè)酒蓋都不生產(chǎn)，并在營(yíng)銷(xiāo)上下功夫，建立了龐大的銷(xiāo)售體系，獲得巨大成功。固定資產(chǎn)連一家小酒廠的規(guī)模都沒(méi)有，卻擁有年20億的銷(xiāo)售額。
金六福的商業(yè)模式的精妙處在于：將五糧液成功的一切“據(jù)為己有”；不做大量固定生產(chǎn)投資，可根據(jù)自己的資金實(shí)力由小而大的去從事經(jīng)營(yíng)，量力而行，避免了投資風(fēng)險(xiǎn)；金六福品牌的無(wú)形資產(chǎn)屬于金六福公司，即使與五糧液合作發(fā)生了分歧，金六福自己的品牌也已經(jīng)可以自立門(mén)戶了。同時(shí)，金六福與五糧液之間雖為不同的體制，不同的投資主體，相互之間還沒(méi)有股權(quán)關(guān)系，僅僅是OEM關(guān)系，但金六福并沒(méi)有沖擊五糧液的主打品牌市場(chǎng)，使五糧液反而在不用發(fā)生營(yíng)銷(xiāo)成本的基礎(chǔ)上增大了銷(xiāo)售量；五糧液的品牌也被金六福每年僅數(shù)千萬(wàn)的廣告投入在宣傳。
處于培育期或成長(zhǎng)期的企業(yè)一般來(lái)說(shuō)已經(jīng)初步形成了自己的商業(yè)模式。這個(gè)期間是一個(gè)企業(yè)最為關(guān)鍵的時(shí)候。許多企業(yè)由于找不到突破口，長(zhǎng)期徘徊在一定的銷(xiāo)售規(guī)模，甚至出現(xiàn)虧損、創(chuàng)業(yè)失敗。這期間的企業(yè)最重要的就是要找創(chuàng)新的商業(yè)模式作為突破口。首先是看自己的企業(yè)，這階段的產(chǎn)品或服務(wù)是區(qū)域性的還是全國(guó)性的。如果是區(qū)域性的，你必須研究同一區(qū)域與你同一規(guī)模的企業(yè)，看這些企業(yè)的商業(yè)模式與本企業(yè)商業(yè)模式的異同。吸取別人的優(yōu)點(diǎn)，找到別人的缺點(diǎn)，創(chuàng)造性地改造你的商業(yè)模式?；蛟S，你就可以獲得成功。
萬(wàn)通集團(tuán)曾經(jīng)有一個(gè)
經(jīng)典案例
編輯
。1996年，歷經(jīng)兩年半建設(shè)的北京萬(wàn)通新世界廣場(chǎng)閃亮登場(chǎng)，獲得史無(wú)前例的高價(jià)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。而與該物業(yè)僅一路之隔、位于阜城外大街北邊的四川大廈，由于體制的問(wèn)題蓋了十三年還沒(méi)有竣工。兩種體制、兩個(gè)商業(yè)結(jié)果，一時(shí)傳為佳話。但是，萬(wàn)通廣場(chǎng)地下一層至五層的商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)卻是另一番景象。雖然萬(wàn)通引入了美國(guó)人參與經(jīng)營(yíng)、雖然也從西單商場(chǎng)、友誼商場(chǎng)高薪聘請(qǐng)零售經(jīng)營(yíng)人才，但對(duì)于從未從事過(guò)商業(yè)零售的萬(wàn)通來(lái)講，仍然顯露出敗象，連續(xù)虧損。相反，四川大廈內(nèi)的華聯(lián)商場(chǎng)卻后來(lái)居上，經(jīng)營(yíng)紅火。當(dāng)時(shí)想了很多辦法也沒(méi)能改觀。直到1999年開(kāi)業(yè)兩年多以后，萬(wàn)通在商業(yè)模式上做了一個(gè)大膽創(chuàng)新才一改頹勢(shì)，一舉成功。萬(wàn)通的方法是放棄自己并不擅長(zhǎng)的自營(yíng)模式，將所有經(jīng)營(yíng)面積化整為零，全部出租給小商販，使萬(wàn)通廣場(chǎng)變成小商品批發(fā)市場(chǎng)，讓那些平時(shí)只能利用大街小巷的三角地帶被擠壓在很小范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)的小商小販一下子涌進(jìn)繁華、高檔的大商場(chǎng)擺攤，如登大雅之堂。小商販幾乎是抱著大把大把的現(xiàn)鈔涌了進(jìn)來(lái)。萬(wàn)通廣場(chǎng)一夜之間扭虧為盈，還省去了經(jīng)營(yíng)管理的程序。 萬(wàn)通在商業(yè)模式上的變化至少給我們以下
啟示
做房地產(chǎn)萬(wàn)通是內(nèi)行，可說(shuō)比國(guó)有體制的四川大廈成功。做商業(yè)，萬(wàn)通是外行，沒(méi)有較為長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)、實(shí)踐，仍然比不上國(guó)有體制的華聯(lián)。
外行與內(nèi)行在一個(gè)區(qū)域內(nèi)發(fā)生同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，萬(wàn)通沒(méi)有選擇惡性競(jìng)爭(zhēng)的方式，打價(jià)格戰(zhàn)，詆毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是選擇錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，和平共處。
萬(wàn)通此舉還開(kāi)始了從多元化投資經(jīng)營(yíng)向?qū)I(yè)化調(diào)整的第一步，放棄投資經(jīng)營(yíng)零售業(yè)。
選擇調(diào)整并沒(méi)有采用“壯士斷臂"的方式，低價(jià)割肉，而是通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新，既退出了零售業(yè)，又轉(zhuǎn)虧為盈。
處于成熟型的企業(yè)選用什么樣的商業(yè)模式尤為重要。
成熟型企業(yè)走過(guò)了創(chuàng)業(yè)的艱難，經(jīng)歷了成長(zhǎng)期的苦惱，步入平穩(wěn)發(fā)展的成熟期。這一時(shí)期的企業(yè)能否成為全國(guó)性、跨國(guó)企業(yè)，這個(gè)階段便是分水嶺。
這類(lèi)企業(yè)的商業(yè)模式比較成熟，也比較成型。但這類(lèi)企業(yè)也容易現(xiàn)兩類(lèi)錯(cuò)誤。一類(lèi)錯(cuò)誤是固守商業(yè)模式，把歷史的成功作為必然，無(wú)論環(huán)境有多大變化，無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否已經(jīng)步步緊逼，自己仍然一成不變，墨守成規(guī)，機(jī)械地沿用原有商業(yè)模式。最后衰退甚至破產(chǎn)，退出商業(yè)舞臺(tái)；另一類(lèi)是盲目認(rèn)為自己的成功，不在原有基礎(chǔ)上挖掘熟悉的市場(chǎng)空間、產(chǎn)業(yè)空間、價(jià)值空間，而展開(kāi)多元化投資、多元化經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致駕馭不了新的商業(yè)模式而走向失敗。
這些錯(cuò)誤是中國(guó)企業(yè)最為普通的錯(cuò)誤。這類(lèi)企業(yè)如何避免這些錯(cuò)誤的發(fā)生，我認(rèn)為有幾個(gè)工作要做。
利用領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，尋找可能會(huì)給自己構(gòu)成威脅的企業(yè)，進(jìn)行并購(gòu)，整合來(lái)消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。
創(chuàng)新商業(yè)模式，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
商業(yè)模式永遠(yuǎn)沒(méi)有一成不變的，創(chuàng)新是無(wú)限的。OEM模式是大型企業(yè)利用商業(yè)模式的創(chuàng)新來(lái)擴(kuò)大規(guī)模同時(shí)又降低投資風(fēng)險(xiǎn)的典范。麥當(dāng)勞、肯德基以及國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都采用了這種方式。但是OEM的管理又不能一勞永逸。
一家連鎖企業(yè)發(fā)展到幾十家店的時(shí)候，由于投資管理的規(guī)模增大、范圍更廣、管理半徑延長(zhǎng)，企業(yè)的管理精髓很難從企業(yè)本部不走樣地傳遞到每個(gè)店的末梢。這種信息在傳遞中的衰減很容易導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)的下降。于是，誕生了各種形式的加盟店。企業(yè)的發(fā)展不再依靠直接投資進(jìn)行擴(kuò)張，而是用犧牲投資收益作為成本，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理，出售企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)來(lái)獲得收益，雖然這種收益的單位收入減少，但是由于規(guī)模擴(kuò)大，獲得了更大的規(guī)模效益，因而既擴(kuò)大了企業(yè)的影響力，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，又降低了投資風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于上市公司，更有利于獲得股票的市場(chǎng)增值。
但是，加盟的快捷增長(zhǎng)往往又是一柄雙刃劍。加盟商與主體在企業(yè)之間大多數(shù)沒(méi)有資本之間的關(guān)系，是兩個(gè)不同的法人主體，在分享一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)品牌、一種商業(yè)模式下的市場(chǎng)收益，因而雙方既相聯(lián)合又相制約。因而主體企業(yè)必須深刻地理解和認(rèn)識(shí)這樣的關(guān)系。在無(wú)限擴(kuò)張、不斷獲得收益、嚴(yán)格約束、規(guī)范加盟商的同時(shí)，也不能高枕無(wú)憂，應(yīng)當(dāng)隨時(shí)保持主體企業(yè)的活力，不斷推陳出新，在產(chǎn)品的品種、品質(zhì)、花色、服務(wù)方式、廣告宣傳、打擊假冒偽劣等方面，堅(jiān)持不懈，讓加盟商感到背后永遠(yuǎn)有著堅(jiān)強(qiáng)的后盾。
中國(guó)的大型連鎖企業(yè)已經(jīng)不少，但是高水平經(jīng)營(yíng)管理者確實(shí)不多，上述問(wèn)題不能不說(shuō)是制約中國(guó)連鎖企業(yè)發(fā)展為國(guó)際企業(yè)的核心問(wèn)題。
最后一類(lèi)企業(yè)是擴(kuò)張型企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建。
擴(kuò)張型企業(yè)由于商業(yè)模式選擇上的失誤導(dǎo)致企業(yè)從此衰落甚至走上不歸路的中國(guó)外國(guó)都比比皆是。特別是近幾年來(lái)，一些企業(yè)歷經(jīng)10多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生產(chǎn)、銷(xiāo)售模式、穩(wěn)定的收益，但其收益大量來(lái)自于直接投資與直接經(jīng)營(yíng)的收益。于是，誕生了一股依靠資本運(yùn)營(yíng)來(lái)實(shí)施所謂“低成本"擴(kuò)張戰(zhàn)略，即大舉進(jìn)入資本市場(chǎng)，放棄或是輕視幫助其成功的經(jīng)營(yíng)方式，全面開(kāi)展資本運(yùn)營(yíng)。結(jié)果，盲目追求高速成長(zhǎng)，缺乏對(duì)資本運(yùn)營(yíng)的把握能力，放大了資本運(yùn)營(yíng)在企業(yè)擴(kuò)張中的作用，低估了資本運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。最后，不但資本運(yùn)營(yíng)沒(méi)有成功，反而把多年創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)全部摧毀，陷入困境，反受資本市場(chǎng)所害。
擴(kuò)張型企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)常用的
商業(yè)模式
編輯
第一，展開(kāi)多元化投資
這是爭(zhēng)論不休的一股話題。由于以德隆為代表從事多元化投資的企業(yè)紛紛落馬。整個(gè)社會(huì)輿論幾乎一邊倒地認(rèn)為必須走專(zhuān)業(yè)化之路，多元化不適合中國(guó)企業(yè)。 專(zhuān)業(yè)化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取決于企業(yè)的駕駑能力，并不在于多元化本身。國(guó)內(nèi)也有許多成功的從事多元化投資的企業(yè)。我提出多元化投資，專(zhuān)業(yè)化管理，量力而行。管理水平達(dá)不到時(shí)，不宜做多元化投資。
第二，戰(zhàn)略投資
國(guó)內(nèi)的擴(kuò)張型企業(yè)除德隆外至今也沒(méi)有機(jī)構(gòu)將自己定位于戰(zhàn)略投資人的。最大的電器制造商海爾是一個(gè)行業(yè)投資者、經(jīng)營(yíng)者，但不是電器行業(yè)的戰(zhàn)略投資者。建議大型擴(kuò)張型企業(yè)用戰(zhàn)略投資來(lái)作為擴(kuò)張的商業(yè)模式。但戰(zhàn)略投資者的投資經(jīng)營(yíng)水平非常高，其基本模式是戰(zhàn)略并購(gòu)、產(chǎn)業(yè)整合、戰(zhàn)略管理。目前國(guó)內(nèi)擴(kuò)張型企業(yè)有此設(shè)想和能力者寥寥無(wú)幾。
第三、并購(gòu)擴(kuò)張
利用并購(gòu)來(lái)擴(kuò)張，是擴(kuò)張型企業(yè)最常用的商業(yè)模式之一。但中國(guó)擴(kuò)張型企業(yè)并購(gòu)意識(shí)很弱，并購(gòu)目的不強(qiáng)，并購(gòu)的整合能力就更弱。
第四、上下延伸
這是近幾年來(lái)由洋咨詢(xún)帶進(jìn)來(lái)的擴(kuò)張模式。以?xún)r(jià)值鏈為核心進(jìn)行投資整合一般有三種方法。 第一種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價(jià)值產(chǎn)品擴(kuò)張。如娃哈哈，從礦泉水延伸到非?？蓸?lè)。
第二種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向產(chǎn)品上下游進(jìn)行縱向相關(guān)價(jià)值產(chǎn)品的擴(kuò)張。如湘火炬，從賣(mài)汽車(chē)火花塞到汽車(chē)變速箱，再到整合重型汽車(chē)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。
第三種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價(jià)值產(chǎn)品和上下游縱向價(jià)值鏈同時(shí)擴(kuò)張。如第一汽車(chē)，從早期的貨車(chē)沿著貨車(chē)上下游延伸的同時(shí)，又橫向擴(kuò)張進(jìn)入輕型車(chē)、轎車(chē)及汽車(chē)服務(wù)，汽車(chē)金融服務(wù)。
總之，在選擇設(shè)計(jì)商業(yè)模式上，中小企業(yè)比較注重戰(zhàn)術(shù)上的商業(yè)模式，如營(yíng)銷(xiāo)策略、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、價(jià)格策略、聯(lián)盟策略等，大型企業(yè)則多著眼于戰(zhàn)略上的商業(yè)模式選擇，但像微軟、沃爾瑪這樣的既在戰(zhàn)術(shù)上非常成功，又在戰(zhàn)略上非常成功的企業(yè)幾乎就是難以挑剔的偉大企業(yè)，但這畢竟是鳳毛麟角。